In de loop der jaren ben ik vanuit verschillende posities en rollen in betrokken geweest bij het managen van projecten. Hierbij gaat het over technische projecten, meest in de petrochemie en veelal ook over implementatietrajecten en programma’s die al dan niet projectmatig zijn aangevlogen. Projectmanagement intrigeert mij. Reeds in de tijd van de Egyptenaren en de Maya’s moet er een vorm van projectmanagement geweest zijn. Want niet alleen technisch zijn de piramides en verborgen steden een hoogstandje voor die tijd, er moet ook tijddruk op hebben gestaan en de kosten zullen enorm geweest zijn.
Ik ga er zomaar van uit dat er kwaliteitseisen waren en dat niet iedere architect zonder uitgebreide screening was gekwalificeerd. En zo zullen er nog veel meer processen beheerst zijn, denk aan inzet van mensen, leiderschap, logistiek, leveranciers, etc. Projectmanagement is dus niet alleen van nu, maar wat relatief nieuw is, is dat ze methodisch omschreven wordt en dat daarin steeds meer verschillende aanpakken te herkennen zijn.
Ondanks het feit dat methoden nu beschreven en beschikbaar zijn (bekende methoden zijn PMBOK, PRINCE, PMW), verlopen projecten niet altijd even goed. Er is bijna een vuistregel te destilleren uit vele onderzoeken dat 70% van de projecten falen in de zin van het correct leveren van een afgesproken projectresultaat binnen gestelde tijd en kosten.
De projecten die wel slagen, voor zover er parameters zijn benoemd, daarvan vraag ik mij vaak af of er niet meer uit te halen was geweest in termen van gevoelde meerwaarde en medewerker, cq klanttevredenheid. Terug naar de Egyptenaren: het tijdig leveren van een piramide was wel een dingetje, het liefst moest het af zijn nog voor de beoogde Farao naar zijn volgende rijk vertrok. Ik vermoed dat Projectleider Imhotep best wat tijddruk heeft ervaren bij de bouw van de eerste piramiden zo 2600 voor Chr.
De meeste mensen in mijn omgeving denken bij projecten over het algemeen aan technische projecten, nieuwbouw, ombouw, etc. Daarnaast leent ICT zich doorgaans ook voor een projectmanagement benadering. Mijn ervaring is dat het implementeren van een nieuw zorgsysteem binnen organisaties, organisatorische verandertrajecten, leefbaarheid- en veiligheidsinitiatieven ook het best projectmatig kunnen worden aangepakt. Op die laatste groep wil ik mij graag concentreren in een aantal opeenvolgende blogs. Omdat ik merk dat veel ideeën niet verder komen dan een mooie presentatie aan directie of management en vervolgens verzanden bij het gebrek aan een kartrekker (projectleider), opdrachtgever, structuur en andere zaken. Dat is zonde, want de ideeën zijn vaak wel goed en de presentatie vaak ook wel, maar de uitvoering laat vaak te wensen over. Sterker nog in veel gevallen weet men de stap naar implementatie niet te maken. Daarom een aantal tips voor de noem het maar softere projecten. Voor het gemak laat ik het begrip programma, als verzameling projecten in deze blog even achterwege.
De tips die ik beschrijf in deze blog lijken laaghangend fruit te zijn. Mijn ervaring is echter dat het overslaan van deze stappen leidt tot minder beheersing. Minder beheersing en meer improvisatie. Is dat erg zul je je afvragen? Worden projectleiders niet geacht te kunnen handelen op afwijkingen? Is dat niet juist hun kracht? Ja en nee zou ik antwoorden; aan improvisatievermogen is een grens. En je wordt wel heel erg afhankelijk van het talent en niveau van de projectleider. Improvisatie rijmt eigenlijk niet met planning, doelstellingen en afspraken. Van improvisatie komen gekookte kikkers als je niet oppast. Het is dus fijn als je improvisatie kunt beperken en je focus houdt op hetgeen je moet doen, binnen budget en planning, volgens afgesproken kwaliteit. Want ook voor softe projecten zoals we ze vanaf nu maar noemen geldt dat je geld en resources goed moet besteden en dat het oplevert wat is bedoeld… Deze week tip 1, over wat te doen na een goed idee.
Must do 1: (H)erken een project
Een open deur? Nou het blijkt van niet. Improvisatie is 1 ding, in het diepe springen een andere… Waar het gaat om technische bouw of renovatieprojecten is het herkennen van een project niet zo moeilijk. Bedrijven en instanties denken vaak wel 2 keer na voordat ze geld, middelen en mensen voor langere tijd beschikbaar maken zonder uitzicht op het resultaat of rendement. Maar waar het gaat om een organisatorische wijziging, een serieuze IT systeemupdate of zelfs een veiligheid gedragsprogramma ziet men niet zo gauw dat een projectmatige benadering kan helpen. Met de kans dat er ongelimiteerd mensen, middelen en geld worden vrijgemaakt in een organisatie en dat het overzicht hierover er in het geheel niet is.
Zo blijven veel initiatieven gevangen in een mooie powerpoint en verzanden al gauw bij het gebrek aan kartrekkers of door de weerstand die niet was ingecalculeerd. Interne projecten zoals ik ze noem falen ook vaak bij het gebrek van een opdrachtgever. Ze blijven onder de radar en zorgen voor verborgen kosten en frustratie. Een afdeling, of erger een individu die een project in gang zet zonder dat er om is gevraagd, of zonder dat er aan de hand van duidelijke afspraken rekenschap over wordt afgelegd. Een opdrachtgever die geïnteresseerd en betrokken is geeft een hogere kans van slagen.
Tip 1 gaat er dus over dat je een bepaalde activiteit met inzet van middelen en mensen dus een project noemt. Hoe je dat helpt komen we later op terug, maar dit is wel stap 1! Daarom is het goed om de definitie van de term “Project” helder te hebben. Ik noem er hier twee om een beeld te geven waar we het over hebben: "Een project is een tijdelijke organisatie om binnen gestelde condities een van te voren gedefinieerd resultaat op te leveren." door IPMA, zeg maar het Europese platform voor projectmanagement en “Een project is een tijdelijke onderneming om een uniek product, dienst of resultaat te creëren", volgens de Amerikaanse vakgenoten van PMI.
Wanneer een project? Simpel gezegd bij een eenmalige afgebakende activiteit waar je voor langere tijd mensen, middelen en budget voor moet vrijmaken.
Is iedere activiteit zoals hierboven gedefineerd dan een project? Nou nee, dat is ook weer te simpel. Sommige overzichtelijke trajecten als het schrijven van een nieuwe procedure hoef je echt geen project te noemen. Ik maak altijd een relatie met risico’s. Wat als je zaken hun beloop zouden laten, wat kunnen we dan verliezen? Denk dan niet alleen in geld of uren, maar ook aan imago, het effect van een niet werkend product of proces, vertrouwen van medewerkers, enzovoorts. Want voor veel zaken geldt dat je het maar 1 keer goed kan doen. Dat je het “Bend over, here it comes again” effect moet voorkomen….
Een goed begin is het halve werk, dus…: (H)erken een project. In deel 2 ga ik in op het faseren van een project, hoe gaat je dat helpen? Tot lezens!
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>