Een technisch specialist met tien jaar ervaring in een nichevak krijgt per week een stuk of acht berichten van recruiters. Hij leest ze niet meer. Dat is geen onwil en het ligt ook niet aan de tekst van die berichten. Het ligt eraan dat hij ze alle acht tegelijk kreeg, dat ze alle acht begonnen met "ik zag je profiel en was onder de indruk", en dat de afzender alle acht keer iemand was die zijn werk niet doet en het bedrijf pas sinds vorige week kent.

Wij (SocialFind) liepen daar bij Kader Group tegenaan. Kader zocht specialisten in een vak waar er gewoon weinig van zijn, en alles wat werkt bij een ruime doelgroep werkte hier niet. De vacaturetekst was prima. De advertenties liepen. Er kwam bijna niemand. En het ene kanaal dat in theorie wel bij deze mensen komt, persoonlijke benadering, was precies het kanaal dat door overgebruik was doodgeslagen.

Toen hebben we het omgedraaid. Niet de recruiter stuurt het bericht, maar de man die hun toekomstige leidinggevende zou worden. Iemand die hetzelfde vak doet, dezelfde termen gebruikt, en bij wie de vraag "waarom zou ik met jou praten" een antwoord heeft dat niet over een vacaturenummer gaat.

Die aanpak heeft bij ons een naam gekregen, Thought Leader Recruitment™, en de definitie is kort: talent aantrekken en activeren via de autoriteit, zichtbaarheid en persoonlijke benadering van leiders binnen de eigen organisatie. Maar de naam is het minst interessante deel. Wat u aan dit stuk heeft, is wat er in de praktijk gebeurde, en vooral wat er misging.

De aanpak, in de volgorde waarin hij echt liep

We begonnen niet met berichten sturen. We begonnen met zichtbaarheid. De leidinggevende ging schrijven over zijn eigen vak: waar hij tegenaan loopt, wat er in zijn sector verandert, welke keuzes hij maakt en waarom. Geen bedrijfsnieuws, geen vacatures, geen "wij zoeken versterking". Gewoon een vakman die hardop nadenkt.

Die content zetten we gericht voor de doelgroep, ook buiten zijn eigen netwerk. Dat is het stukje dat mensen onderschatten: een leidinggevende met vierhonderd connecties bereikt zijn markt niet vanzelf. De content moet naar de mensen toe.

Daarna keken we naar gedrag. Wie leest, wie kijkt door, wie komt terug. Dat is een signaal dat iets zegt over interesse, en het is een beter startpunt voor een gesprek dan een functietitel op een profiel. Pas die mensen benaderden we, en het bericht kwam van de leidinggevende zelf.

Bij Kader leverde dat in ongeveer drie maanden 39 persoonlijk benaderde professionals op, 10 sollicitanten en 3 aangenomen mensen. Dat klinkt bescheiden en dat is het ook, tot je het afzet tegen wat er daarvoor gebeurde, namelijk vrijwel niets. Belangrijker dan die getallen is wat erna gebeurde: Kader heeft de aanpak in zijn vaste wervingsstack opgenomen en is ermee doorgegaan. 

Waar het misging

Zo, en nu het eerlijke deel, want als u dit gaat proberen loopt u hier tegenaan. 

De aanpak valt of staat bij één persoon, en die persoon heeft het druk.
Dit is de grootste. Wij hebben het nu een paar keer gedaan en de bepalende factor is nooit de doelgroep, het budget of het kanaal geweest. Het is of die leidinggevende het volhoudt. De eerste twee weken lukt dat altijd. Week vijf is het probleem. Dan is er een storing, een audit, een klant, en dan staat er niets. En zodra er twee weken niets staat, kunt u opnieuw beginnen, want zichtbaarheid is geen voorraad die je opbouwt en dan laat liggen.

Wat wij nu doen: we vragen vooraf om een blok tijd, niet om enthousiasme. Een uur per twee weken, in de agenda, met een naam erop. Enthousiasme is gratis en verdampt. Een uur in de agenda overleeft week vijf.

Ghostwriting werkt niet, en het werkt op een vervelende manier niet.

Wij kunnen een stuk schrijven dat beter leest dan wat de leidinggevende zelf typt. Dat hebben we geprobeerd en het ging niet goed. Niet omdat mensen door hebben dat het niet zelf geschreven is. Het gaat mis bij de reactie. Iemand antwoordt met een inhoudelijke tegenvraag, en dan moet die leidinggevende in dezelfde toon en op hetzelfde niveau terug. Als hij het stuk niet zelf bedacht heeft, kan hij dat niet, en dan valt het gesprek dood op het moment dat het er juist toe doet.

Wat wel werkt: hij praat, wij schrijven op, hij haalt eruit wat hij niet zou zeggen. Het resultaat is minder mooi en veel bruikbaarder.

• Het antwoord moet van hem komen.
  Dit lijkt een detail en het is het breekpunt. Op het moment dat de reacties binnenkomen, is de verleiding groot om ze door een recruiter te laten afhandelen vanuit hetzelfde account. Dat voelt efficiënt. Het is precies het ding dat de hele aanpak ongedaan maakt, want de reden dat iemand reageerde was dat er een vakgenoot aan de andere kant zat. Wij hebben nu als afspraak dat de eerste inhoudelijke reactie altijd van de leidinggevende zelf komt, ook als dat een dag later is. Een dag later van de juiste persoon verslaat een uur later van de verkeerde.
  
• Het schaalt niet zoals u wil.
  Wij hebben geprobeerd dit op een brede vacaturebehoefte te zetten, veel functies tegelijk, en dat werd een rommeltje. Deze aanpak is duur in aandacht en dat betekent dat hij hoort bij vacatures waar aandacht het schaarse goed is: de specialist, de senior, de functie die al maanden openstaat. Voor twintig vergelijkbare functies tegelijk heeft u iets anders nodig.
• En het duurt lang voor er iets gebeurt.De eerste weken lijkt het nergens op. Geen sollicitanten, weinig reacties, een paar likes. Dat is het moment waarop de meeste organisaties stoppen, en het is ook het moment waarop het nog helemaal niets kan opleveren, want er is nog niemand die deze persoon kent. Wij zeggen nu vooraf dat de eerste zes weken niets opleveren en dat dat de bedoeling is. Dat scheelt een teleurstelling die anders precies op het verkeerde moment komt.

Wat ik ervan geleerd heb

Het eerste is dat wij dit jarenlang bij de verkeerde afdeling hebben neergelegd. Werving is in de meeste organisaties een HR-taak, en de leidinggevende komt pas in beeld bij het tweede gesprek. Bij schaarse functies is dat de omgekeerde volgorde. De reden dat iemand met u wil praten, zit bij de persoon voor wie hij gaat werken, niet bij degene die de procedure bewaakt.

Het tweede is dat autoriteit niet overdraagbaar is. Wij kunnen het proces bouwen, de doelgroep bepalen, de content produceren en de opvolging inrichten. Wat wij niet kunnen, is het gezag van die vakman namens hem gebruiken. Dat moet hij zelf doen, en als hij dat niet wil, dan is dit niet de aanpak voor die vacature. Dat is een vervelende conclusie voor een bureau om op te schrijven, maar het is de belangrijkste van de vijf.

Het derde is praktischer. Vraag vooraf niet of iemand het een leuk idee vindt. Vraag of hij een uur per twee weken vrijmaakt, of hij bereid is zelf te antwoorden, en of hij het zes weken volhoudt zonder resultaat. Wie op die drie vragen ja zegt, heeft een reële kans. Wie alleen op de eerste vraag ja zegt, kost u een kwartaal.