De belangrijkste persoon in uw transformatieproces staat waarschijnlijk niet op uw loonlijst, heeft geen formele rol en vraagt geen budget aan.

Het gat in de literatuur én in de praktijk

Wie de veranderkundeliteratuur openslaat, vindt een rijk palet aan rollen: de opdrachtgever, de regisseur, de change agent. Deze rollen zijn goed beschreven, theoretisch onderbouwd en in vele organisaties herkenbaar ingericht.

Maar er is één rol die aan al deze rollen voorafgaat en die vrijwel nergens expliciet wordt benoemd: in theorieboeken ontbreekt ze, in organisaties wordt ze niet gefaciliteerd, niet herkend en niet beloond. Er is geen budget voor, geen functieprofiel, geen loket waar je met een pril idee terechtkunt.

Precies in die fase -waarin er nog geen opdracht, geen opdrachtgever, geen budget en vaak niet eens een gedeeld probleembeeld is- begint de meest kritieke rol in iedere transformatie: kwartiermaken door de kwartiermaker.

Twee vormen van kwartiermaken

Het begrip kwartiermaken is niet nieuw. In handboeken wordt het meestal beschreven als een aangestelde functie: er is al een opdrachtgever en een besluit dat er ‘iets’ moet komen, maar de kaders staan nog niet vast. Dat is aangesteld kwartiermaken: je krijgt een mandaat om een nog niet uitontwikkeld idee vorm te geven -precies zoals in het leger, waar de term vandaan komt: de kwartiermaker werd vooruitgestuurd om het kwartier gereed te maken voordat de hoofdmacht arriveerde. De opdracht stond vast; alleen de uitvoering ter plekke moest hij zelf uitzoeken. Zo werkte ook Huub Janssen in 2011 bij de instelling van de Kinderombudsman, wettelijk verplicht maar zonder budget of huisvesting: als kwartiermaker richtte hij de zaken zo in dat de aangestelde Kinderombudsman zelf het roer kon overnemen.

Er is echter een eerdere, minder zichtbare vorm: autonoom kwartiermaken. In die fase is er nog geen opdracht, geen opdrachtgever, geen budget, geen formeel probleem. Iemand ziet -vanuit eigen waarneming, overtuiging of urgentie- dat er iets moet veranderen, en handelt zonder mandaat, zonder budget, zonder dat iemand erom heeft gevraagd.

In leiderschapstheorieën komen verwante figuren voor: de intrapreneur, de institutionele ondernemer, de boundary spanner. Toch blijft de fase van institutionele leegte onderbelicht. Met het begrip autonoom kwartiermaken benoem ik die fase als aparte managementrealiteit én als persoonlijke kwaliteit: gedrag van mensen die handelen nog vóórdat een organisatie het probleem of de kans officieel heeft erkend.

Autonoom kwartiermaken als persoonlijke kwaliteit

Autonoom kwartiermaken is geen taak die je krijgt toegewezen. Het is een persoonlijke kwaliteit: het vermogen om te zien wat anderen niet zien of niet wíllen zien en vervolgens te handelen in een institutioneel vacuüm.

Het is de meest frustrerende fase van elk veranderproces. Je hoort vooral ‘nee’. Je zoekt zonder garantie op succes. Je klopt aan bij mensen die jou niet kennen, voor ideeën die ze niet begrijpen, over problemen die zij nog niet zien. Je gaat door zonder rugdekking.

Juist daarom is het ook de meest kritieke fase. Zonder autonome kwartiermakers komen sponsors, regisseurs en change agents nooit in beeld. Er komt niets op gang.

Hoe dat in de praktijk er uitziet, laten drie voorbeelden zien in verschillende contexten: een verlaten scheepswerf, een huiskamer in een wijk en een internationaal bedrijf.

Drie voorbeelden van autonoom kwartiermaken in de praktijk

• 1. De NDSM-werf: een broedplaats bouwen zonder opdracht
  De NDSM-werf in Amsterdam-Noord was na het faillissement van de scheepsbouw decennialang een verlaten industrieterrein langs het IJ. Wat in dat verhaal vaak onderbelicht blijft, is hoe die transformatie begon: in een fase waarin er nog niets vaststond.Er was geen budget, geen mandaat, geen opdrachtgever, maar wél iemand die zag wat anderen nog niet zagen. Stedenbouwkundige Eva de Klerk verzamelde eind jaren negentig de kunstenaars, theatermakers en skaters die de leegstaande loodsen al op eigen houtje gebruikten en smeedde hen samen tot de werkgroep Kinetisch Noord. Zij schreef zelf het ontwikkelplan en zocht zelf financiering, nog vóórdat er een stichting, een opdracht of gemeentegeld was. Pas daarna schreef de gemeente Amsterdam een prijsvraag uit en won Kinetisch Noord die met het plan dat er al lag.Voor dit maatschappelijk initiatief bestond vooraf geen loket, subsidie of opdrachtgever. Had De Klerk eerst op een uitnodiging gewacht, dan was er waarschijnlijk nooit een plan geweest om op te reageren. Dat is de paradox van de initiatieffase: je hebt een plan nodig om een opdracht te krijgen, maar die opdracht is er nu juist niet.

Les voor de kwartiermaker
Zoek in de initiatieffase niet als eerste naar geld of toestemming, die komen zelden vóór het plan. Zoek mensen die al bezig zijn met wat jij ziet en verzamel ze om je heen. Bouw eerst het plan en de beweging; laat dat later de opdracht ophalen, niet andersom.

• 2. Stichting Ik Wil in Eindhoven: een huiskamer uit eigen zak
  De wijk Woensel-Zuid in Eindhoven kende, zoals veel naoorlogse wijken, bewoners die in stilte vastliepen: vrouwen met een migratieachtergrond die geïsoleerd leefden en nergens drempelloos terechtkonden met een simpele vraag. Esra Altmiş, destijds ambulant begeleider, zag niet de wijk zoals die was, maar de plek die er nog niet was. In 2012 huurde zij op eigen kosten een ruimte in een kerk en begon een kleinschalig initiatief voor vrouwen uit de buurt. Geen subsidieaanvraag, geen projectplan -alleen een sleutel en een paar stoelen.Er was geen gemeente die meteen geld gaf, geen instantie die het oppakte. Daar stopt het voor de meesten. Esra niet. Samen met Leyla Kalender, die zij kende via hun netwerk, bouwde zij het initiatief een jaar later om tot Stichting Ik Wil: een huiskamer voor de hele wijk, draaiend op eigen middelen en geleende ruimtes. Pas jaren later volgden erkenning en steun: in 2023 een Appeltje van Oranje, een werkbezoek van de koning, en een eigen locatie. Dat traject leunde lang en onzeker volledig op eigen inzet. Maar elk gesprek met een buurtbewoner scherpte het idee aan. De gehuurde ruimte in de kerk was het kwartier: het ontbreken van budget of mandaat was geen eindpunt, maar een aanwijzing om het zelf te organiseren.

Les voor de kwartiermaker
Wacht niet op een uitnodiging om te beginnen, die hoort niet bij autonoom kwartiermaken. Begin met wat je zelf kunt dragen: een ruimte, een paar uur, een eigen bijdrage. Zoek gelijkgestemden die al met hetzelfde bezig zijn en bundel de krachten. Ontwikkel tegelijk het oordeelsvermogen om te weten wanneer eigen inzet volstaat en wanneer het tijd is om hulp te zoeken.

• 3. Howard Schultz en Starbucks: 217 keer ‘nee’
  In 1983 bezocht Howard Schultz, destijds marketingdirecteur bij Starbucks in Seattle, Milaan en zag hij iets dat hem niet meer losliet: espressobars waar de barista ieders naam kent en koffie geen transactie is maar een sociale beleving.Zijn werkgevers geloofden niet in zijn idee. Schultz verliet het bedrijf, startte zijn eigen koffiebar Il Giornale en benaderde 242 investeerders -217 wezen hem af. Toch bracht hij voldoende kapitaal bijeen, en toen de eigenaren van Starbucks enkele jaren later wilden verkopen, kon hij het bedrijf overnemen. Uit één waarneming in een Milanese straat -zonder opdracht, zonder mandaat- groeide het grootste koffiebedrijf ter wereld.Schultz hield vol omdat hij wist wat hij had gezien. Niet uit blinde koppigheid, maar vanuit een gegronde waarneming. Elke afwijzing bevestigde dat anderen het nog niet zagen, niet dat het er niet wás. Wie zich optilt op kennis en ervaring, kijkt verder dan wie op de grond blijft staan.

Les voor de kwartiermaker
Volhouden is geen koppigheid, maar het vermogen een toekomst te blijven zien die anderen nog niet herkennen -rustend op kennis en ervaring, niet op eigenwijsheid.

Wat organisaties kunnen leren van autonome kwartiermakers

In al deze gevallen gebeurt in de kern hetzelfde. Iemand ziet iets wat anderen niet zien. Er is geen opdracht, geen budget, geen mandaat, maar er wordt tóch gehandeld, lerend bewogen door een landschap van onzekerheid. Dat is autonoom kwartiermaken.

In de meeste organisaties is deze rol nergens gefaciliteerd. Autonome kwartiermakers opereren in de marge, op eigen kosten en risico. Toch creëren juist zij een groot deel van de waarde: zij zien de kans voordat de organisatie die ziet.

Wie deze mensen wil herkennen, zoekt niet naar een functiebenaming maar naar gedrag: starten zonder opdracht en toch iets in beweging zetten, met minimale middelen iets tastbaars maken, partijen verbinden die elkaar normaal niet zouden opzoeken, en tegenslag verdragen zonder meteen op te geven.

Dat vraagt ook iets van managers en de organisatie: ruimte voor initiatieven zonder sluitende businesscase, en de moed om autonome kwartiermakers te beschermen tegen te snelle afrekening. 

Daarom volstaat het niet om alleen oog te hebben voor de autonome kwartiermaker. Taaie, terugkerende transformaties -een fusie, een nieuwe dienst, een organisatieonderdeel dat nog moet worden ingericht- vragen om een organisatie die kwartiermaken zelf als werkwijze kent en op het juiste moment bewust een kwartiermaker aanstelt: met een heldere opdracht, maar zonder dichtgetimmerd plan, net zoals bij de Kinderombudsman. Een cultuur van kwartiermaken benut beide vormen: herkennen en beschermen wie autonoom beweegt, én gericht inzetten zodra het mandaat er al is maar de uitvoering nog moet worden uitgevonden.

Zelfs wanneer een kwartiermaker wél wordt aangesteld, krijgt de rol zelden status: het is ‘laat maar even, maar niet te lang’. En als een traject vastloopt, is de kwartiermaker -autonoom of aangesteld- meestal de eerste die vertrekt, niet omdat het werk mislukte, maar omdat de rol nooit een vaste plek had om op terug te vallen.

De autonome kwartiermaker wacht niet op toestemming. Hij is er al. De vraag is of uw organisatie of het systeem hem op tijd ziet -en weet wanneer het tijd is om zelf een kwartiermaker aan te stellen.

Noot van de redactie: Voor een persoonlijk verslag van een kwartiermaker lees de volgende casus: Wat te doen als een rigide, zelfingenomen cultuur volledig in de weerstand schiet als een nieuw idee wordt gelanceerd? Hoe kan je resultaat behalen als een hele sector harde feiten naast zich neerlegt zonder er naar te hebben gekeken?  

Een casestudy waarbij, bijna iedere Nederlander, wel enige affiniteit heeft: ons nationale penaltytrauma in het voetbal.

Gyuri Vergouw beschrijf hoe hij ruim een kwart eeuw de kwartiermaker was voor een beslissend onderdeel van voetbal-tournooien; het penaltyfenomeen. Hoe een nationaal verandertraject eindelijk vruchten afwerpt Casestudy: 'Oranje en de penalty' de 'lessons learned'.