De klassieke onderneming bepaalt het productiedoel en huurt mensen in om dat te bereiken. Men wil de onderneming laten functioneren door mensen voor bepaalde taken in te huren, waardoor, in het beste geval, slechts een deel van de persoonlijke vermogens wordt aangesproken, zonder de totaliteit ervan te mobiliseren. Bij een socio-technische onderneming ligt het ondernemingsdoel in het verlengde van de persoonlijke groeimotieven van elk participerend individu, die op deze manier samen gaan werken om een onderneming tot stand te brengen. Zij zien individuele zelfrealisatie. Dit is niet soft: de productiviteit blijft als middel tot voortbestaan onontbeerlijk, maar dit wordt bereikt via de gemotiveerde inzet van samenwerkende persoonlijkheden die zich zelf in het werk en in de samenwerking kunnen vinden. Hierdoor wordt de praktisch waarneembare productiviteit juist gevoerd en op de effectieve manier. In de huidige dynamische arbeidsmarkt is er eerder sprake  van het inzetten van capaciteiten. Een loopbaan vind niet vanzelfsprekend bij 1 werkgever plaats. Door de interesse van werknemers voor loopbaanontwikkeling groeit het belang van operationalisatie van competenties. Werk-, leer- en loopbaancompetenties kunnen ontwikkelen die vervolgens benut kunnen worden in verschillende situaties. Werknemers profileren zich en nemen verantwoordelijkheid om zicht te krijgen op  ontwikkelde competenties.  Wat hebben ze uit hun potentiele vermogen ontwikkeld, heeft  hun  gedrag het gewenste effect en de motivatie (wat geeft voldoening)? Vanuit deze socio-technische kijk op de onderneming vloeit voort dat werknemers zichzelf evalueren en er interactie is tussen werkgever en werknemer. Er is communicatie over organisatiedoelen of kerncompetenties en leerdoelstellingen van de werknemer. Het demonstreren van competenties is niet voldoende, er ontstaan een dialoog over motivatie en gedrag.

Een assessment is per definitie geen objectief meetinstrument. Het is in de meeste gevallen afhankelijk van de zelfperceptie van de kandidaat, en, als er met een assessor gewerkt wordt, de interpretatie van de assessor. Wat een goed (!) assessment doet is niets anders dan het creeren van een zo objectief mogelijke, heldere taal om gedrag, motivatie en competenties te bespreken, zodat beide partijen het tenminste over hetzelfde hebben en de wederzijdse verwachtingen duidelijk worden. In een meer klassieke benadering van assessen draait het daarbij vooral om de visie, doelen en wensen van de organisatie. Je kunt het ook anders benaderen. Een manier die misschien beter past bij de generatie die nu de arbeidsmarkt betreedt. Gebruik als selecterende organisatie of assessor het proces en de meting om de kandidaat na te laten denken over drie essentiele vragen: Wil ik dit? Kan ik dit? Past dit bij mij? Als ik x aantal uren in een werkzaam leven te besteden heb, wil ik dan een deel van die uren bij deze organisatie besteden, waarom wil ik dat, wat kost mij dat aan energie-investering, wat heb ik nog te leren? Goed onderbouwde, bevestigende antwoorden op deze vragen levert een participerende medewerker op die zich zelf motiveert en die zich kan identificeren met de bedrijfsdoelen. Slecht onderbouwde antwoorden, twijfels, of nee's leiden vaak tot inzicht bij een kandidaat zelf: dit past eigenlijk helemaal niet bij mij. Dit moet ik niet willen. Scheelt in ieder geval een hoop verspild buget aan trainingen die vaak nergens toe leiden.

Assessment is een heel goed instrument om mensen te selecteren en adviezen te geven over hun ontwikkelbehoefte. Maar dan moet het natuurlijk wel goed uitgevoerd worden. Dat betekent dat de adviseur het bedrijf en de werkomstandigheden goed moet kennen, een getraind en hooggeschoold adviseur moet zijn en gebruik moet maken van wetenschappelijk gevalideerde instrumenten. In assessment land  is er een vervlakking  van de professionaliteit gaande die leidt tot bovenstaande constateringen (slechte adviseurs en niet objectief) Een goed assessment wordt gedaan door goed geinstrueerde en geinformeerde adviseurs en met begruik van methoden en instrumenten die de subjectiviteit zo veel mogelijk uitsluiten. Iedereen die ooit iets met wetenschap te maken heeft gehad weet dat objectiviteit nergens bestaat, zelfs niet in de natuurwetenschap. Daar moeten we dus helemaal niet naar streven, wel naar zo objectief mogelijk. En dat is zeer goed mogelijk bij een adequaat assessment.
Dat laat onverlet dat we moeten innoveren, bijvoorbeeld met behulp van gaming en e assessment, webcaminterviewing, etc. Ook moeten nieuwe psychologische inzichten worden gevolgd en indien mogelijk vertaald naar instrumenten, bv het gedachtengoed van Peter Robertson is daar een prachtig voorbeeld van. Maar op assessment schieten terwijl het eigenlijk gaat over kwalitatief ondermaats uitgevoerde assessments is volgens mij het kind met het badwater weggooien.

De transfer van een gesimuleerde werksituatie is vaak nogal lastig en de predictieve waarde over iemands gedrag op het toekomstige werk laag. Vooralsnog lijkt het voor veel HRM-rs het beste alternatief in het klassieke selectie-instrumentarium. Het kost geld dus zal wel goed zijn en is ook gemakkelijk; je hoeft niet kritisch in gesprek met de mensen zelf, maar kan lekker met de uitkomsten van het assesment zwaaien. Of mens en werk/ team/ organisatie een goede match zijn is veel meer afhankelijk van de socionormatieve kwalificaties en die laten zich lastig meten in een ietwat 'steriele' assesment omgeving.

Beter kijk je naar de' harde' functie-eisen voor een match en ga je in gesprek met de kandidaat over wat hij wil en hoe die zichzelf daar ziet werken (letterlijk) en wat belangrijk voor die persoon is (in taakinhoud en proces) om ergens te kunnen bijdragen/ excelleren.  

Is het nog steeds een match? Neem dan de moeite om iemand een een halve dag te laten meewerken en kijk hoe die zich verhoudt tot collega's/ team/ cultuur. Is dit niet mogelijk?  Zet dan een groepje kandidaten bij elkaar een laat ze gezamenlijk een niet direct aan werk gerelateerde opdracht doen die differentieert op verschillende gedragdimensies; kijk welke gedragingen passen en gewenst zijn in het werk/ team/ organisatie; een groeps-assesment zo je wil; je krijgt in elk geval een puurder beeld van iemand.

En laten we wel zijn; het meeste werk en de meeste meeste werkprocessen laten zich vrij makkelijk leren door iemand die de taakinhoud beheerst. En dat valt vrij makkelijk zien in CV en te bespreken in gesprek. Waar het uiteindelijk vaak om draait is het (wederzijdse) gevoel en juist de match op het de socionormatieve kwalificaties en cultuur. Ga daar over vanaf begin af aan in gesprek en wees daar open in. Juist ook over eventuele twijfel die je bij jezelf merkt. Je doet er je organisatie en de kandidaat een groot plezier mee en het scheelt een hoop tijd en kosten.

Ik vind assessments het best te vergelijken met aan een profvoetballer vragen of hij met blaas- , tafel- of Xbox voetbal kan bewijzen dat hij kan voetballen... Ik deel de mening van Dorien Derksen en Bart van Gageldonk: explorerend interviewen - waar matchen bedrijfs- en functieprofiel met de ervaring en ambities van een kandidaat - is de beste methode. Misschien moet er ook eens afgestapt worden van het idee dat selecteren "objectief" gebeurt, voor beide actoren is de vraag essentieel: passen wij bij elkaar? En dat is ook een gevoelskwestie. 
Eerlijk gezegd waren de beste selecties die ik in mijn leven gemaakt heb, gemaakt binnen 5 minuten na de start van het interview, puur op het gevoel: dit klopt. Uiteraard voldeden die kandidaten wel aan een aantal objective criteria in termen van opleidings- en ervaringsprofiel. 

Assessments hebben hun beperkingen. Ze zijn naar mijn mening 2nd best. (Er bestaan trouwens ook werkplekassessments waarbij de assessor bijvoorbeeld in de rol van klant, onherkenbaar op de werkvloer verschijnt.) De beste manier om te weten wat iemand kan, is door hem/haar aan het werk te zien en door vervolgens de resultaten van het werkproces te beoordelen aan de hand van SMART-geformuleerde doelstellingen. Als je als werkgever na alle interviews, assessments, portfolio-screenings, beoordelingen  etc. nog steeds niet zeker weet of iemand geschikt is voor de baan, dan kun je uiteraard de kandidaat altijd nog een tijdelijk contract aanbieden.

Harald de Jong
Adviseur EVC
Kenniscentrum ECABO

De input is mede bepalend voor de output. Middels een assessment, inzicht krijgen in een (potentiële) medewerker is interessant, maar niet bepalend of iemand succesvol wordt. Wat is de toegevoegde waarde om te weten dat iemand intelligent, extravert of ondernemend is?  Het gaat erom om te weten wat er nodig is om succesvol te zijn in de baan. En dus hoort daar een goede analyse van de organisatie en de functie bij. Deze analyse leidt tot een profiel die de (ontwikkelings)lat vormt voor het assessment. Kennis van de “werkvloer” of anders gezegd, van de doelstellingen zijn daarom cruciaal om de succeskans in te schatten. 100% objectiviteit bestaat niet. Het gaat erom deze zo dicht mogelijk te benaderen. En dat kan, is mijn ervaring! Ik neem graag de uitdaging aan….

Ik ben ondertussen heel wat keren getest. Het grote probleem waar ik keer op keer tegen aanliep was het formulierleiderschap: een beetje als een functioneringsgesprek voeren aan de hand van het invullen van een formulier. De aandacht is bij het formulier en het resultaat is om deze ingevuld te krijgen. 


Waar komt toch die onzekerheid bij organisaties vandaan? Een beetje zelfverzekerde leider weet dat je op geen enkele wijze garantie kunt krijgen. Die pseudozekerheid houdt ons allemaal bezig . Beste oplossing: ga met elkaar in gesprek, voer ook een echt  gesprek en aanvaard dat er geen garantie op een mens gegeven kan worden laat staan op de relatie tussen twee mensen, nog sterker  de relatie tussen de sollicitant en zijn/haar medewerkers.Volgens mij is dat het beste instrument.
Gr.
Een 3x geteste kandidaat met elke keer een leuke baan, dus daar kan het niet aan liggen.

Bart van Gageldonk schrijft: ''Het (assessment) kost geld dus zal wel goed zijn en is ook gemakkelijk; je hoeft niet kritisch in gesprek met de mensen zelf, maar kan lekker met de uitkomsten van het assesment zwaaien. Of mens en werk/ team/ organisatie een goede match zijn is veel meer afhankelijk van de socionormatieve kwalificaties en die laten zich lastig meten in een ietwat ’steriele’ assesment omgeving.'
Bart geeft ook een goed alternatief voor een assessment, vind ik, en blijft erg dicht bij mijn vraag. Ik citeer zijn woorden nog maar eens, met de vraag wat mensen van zijn voorstel vinden. Mochten ze nog andere ideeën hebben, dan graag.  Bart schrijft:

'Beter kijk je naar de’ harde’ functie-eisen voor een match en ga je in gesprek met de kandidaat over wat hij wil en hoe die zichzelf daar ziet werken (letterlijk) en wat belangrijk voor die persoon is (in taakinhoud en proces) om ergens te kunnen bijdragen/ excelleren.  
Is het nog steeds een match? Neem dan de moeite om iemand een halve dag te laten meewerken en kijk hoe die zich verhoudt tot collega’s/ team/ cultuur. Is dit niet mogelijk?  Zet dan een groepje kandidaten bij elkaar een laat ze gezamenlijk een niet direct aan werk gerelateerde opdracht doen die differentieert op verschillende gedragdimensies; kijk welke gedragingen passen en gewenst zijn in het werk/ team/ organisatie; een groeps-assesment zo je wil; je krijgt in elk geval een puurder beeld van iemand.'