Iedereen roept om minder regels. Ondernemers voorop.

Capaciteit is schaars, keuzes zijn noodzakelijk.

Columns

"Schrap die rompslomp." "Moderniseer het." "Minder regeldruk!"

Frank Elderson, bestuurder bij de ECB, zegt in het FD iets anders. En wat mij betreft heeft hij gelijk. Vereenvoudigen is niet hetzelfde als deregulering. Het is iets slimmers.

Wat de ECB doet

De ECB (Europese Centrale Bank) houdt toezicht op de grote Europese banken. Dat is een complexe wereld, vol rapporten, richtlijnen en verwachtingsdocumenten. Niet een voorbeeld van een eenvoudige bedrijfstak, zeg maar. Meer iets dat door de jaren heen is uitgegroeid tot een forse laag bureaucratie bovenop een dikke laag regelgeving.

De reactie van veel mensen is dan ook: schrap het. En „minder regels graag!“.

De reactie van Elderson is: het aantal regels is het probleem niet (zolang het goede regels zijn). Domweg regels schrappen zorgt niet voor een eenvoudigere branche én zal zeker het risico op een volgende financiële crisis vergroten.

Toch is de ECB aan de slag gegaan met versimpeling.

Wat dan werkt en hoe ze dat doen?

Klein voorbeeld:
door bijna honderd publicaties met toezichtsverwachtingen en good practices één voor één tegen het licht te houden. Opschonen, inkorten, samenvoegen, consistent maken — en voor een belangrijk deel afschaffen.

Niet omdat die good practices slecht zijn. Maar omdat veel ervan dubbel zijn, overlappen of simpelweg verouderd zijn.

Van drie maanden naar zeven dagen

Of groter:
neem het goedkeuren van securitisaties. Dat is een ingewikkeld proces, maar het principe is simpel: banken moeten toestemming vragen voordat ze bepaalde risico's doorverkopen.

Dat duurde gemiddeld drie maanden. De ECB heeft dat teruggebracht naar zeven dagen — mits een aanvraag voldoet aan een aantal eenvoudige, transparante criteria. Voldoet die er niet aan, dan kijken ze juist nauwkeuriger.

Drie maanden naar zeven dagen. Niet door de lat lager te leggen. Maar door slimmer te kijken.

Effectiever beoordelen

En nog groter:
neem het jaarlijkse beoordelingsproces. De ECB beoordeelt de 111 grootste banken van Europa — elk jaar, op kapitaal, liquiditeit, businessmodel en governance.

Maar is dat voor iedere bank, elk jaar, even zinvol?

Nee, zegt Elderson. Als een bank op een bepaald risicogebied is gecontroleerd en er komen geen belangrijke bevindingen uit, dan gaat de frequentie omlaag. Niet omdat het niet meer telt — maar omdat de capaciteit dan beter ingezet kan worden waar wél iets beweegt.

Dat voelt voor sommige toezichthouders ongemakkelijk. Bang als ze zijn om iets te missen. Maar het is precies díe angst die organisaties bezighoudt met werk dat niets oplevert.

Stresstests zijn ook onder de loep genomen: samen met de Europese Bankautoriteit zijn nieuwe sjablonen ontwikkeld die het aantal vereiste datapunten met 55 procent verminderen.

Wat dit níet is

Elderson is helder over de grens. Vereenvoudiging is geen instrument om kapitaaleisen te verhogen of te verlagen. Het gaat niet om soepelere regels. Het gaat om bétere regels.

Deregulering — ook als je het verbloemend modernisering of vereenvoudiging noemt — is een no-go. De lessen van de financiële crisis mogen niet worden vergeten.

Dat klinkt misschien weinig spannend. Maar het is precies het punt. De roep om deregulering is makkelijk. Het levert applaus op bij de achterban. Maar het lost niets op — het verschuift alleen het risico.

Wat de ECB doet, is moeilijker, maar veel effectiever. Het vereist dat je per onderdeel nadenkt: wat doet dit? Wat levert het op? Kan het beter?

Capaciteit is schaars. Keuzes zijn noodzakelijk.

Er zit nog iets in het verhaal van Elderson dat me opvalt.De ECB heeft capaciteit met een plafond. Dat betekent keuzes maken: middelen inzetten waar het er echt toe doet.

Dat is eerlijk. En zeldzaam.

De meeste organisaties doen het tegenovergestelde. Ze voegen toe. Nieuwe rapportages, nieuwe overleggen, nieuwe lagen. Want ‚ja‘ doen is veiliger dan ‚nee‘ zeggen.

De ECB draait dat om. Door dingen af te schaffen die routinematig zijn, maken ze capaciteit vrij voor wat echt aandacht vraagt.

Dat is vereenvoudigen als strategie, niet als bezuiniging.

Wat jij hieraan hebt

De ECB is geen gemiddeld bedrijf. Maar de aanpak is universeel. Elke organisatie heeft zijn eigen stapel van honderd documenten. Processen die ooit slim waren en nu gewoon bestaan. Overleggen die niemand durft te schrappen omdat ze er altijd al waren.

De vraag die Elderson stelt, kun jij ook stellen: Wat doen we eigenlijk? Wat levert het op? En wat mogen we stoppen — zonder in te leveren op wat echt belangrijk is?

En misschien wel de scherpste vraag: waar geven we nu aandacht aan dingen die prima op zichzelf lopen, terwijl de echte afwijkingen wachten?

Vereenvoudigen begint niet met een sloopkogel. Het begint met de vraag: wat doet er echt toe? - en dat goed regelen.

_Bronnen: