Hoe werkt de integratie na overname of fusie

Zonder deze duidelijke visie en heldere communicatie wordt het erg moeilijk om draagvlak te creëren in een organisatie. En dat is nodig voor een succesvolle integratie. Niet alleen de rol van een CEO is erg belangrijk, maar ook de organisatie waarmee de integratie wordt gemanaged is van cruciaal belang.

Omgaan met de integratie van organisaties is een uitdaging voor het topmanagement en vooral ook voor het hogermanagement. Voor het hoger management speelt de vraag: hoe krijg ik de professionals mee en productief? Welke werk- en handelswijze van het management leidt tot succes of falen bij het integreren van professionele organisaties?

Het verdient aanbeveling om een integratieteam te laten bestaan uit betrokkenen van beide organisaties, die volledig worden vrijgemaakt om de integratie te managen. De keuze van het management voor het integratieniveau heeft grote impact op de nieuwe organisatie. Hoe hoger het niveau van integratie, hoe hoger de potentiële synergievoordelen in termen van kostenreductie en schaal- en scopevoordelen kunnen zijn. Deze medaille heeft echter een keerzijde. Hogere niveaus van integratie kunnen een grotere verstoring binnen de structuur en routines van de betrokken organisaties veroorzaken.

De intergratie
De CEO heeft een grote invloed op het resultaat van een overname door sterk leiderschap te tonen. De taak van de CEO is om de onderliggende visie van de groeistrategie te definiëren en te communiceren.

We beginnen met het overbruggen van verschillen in de managementstijl is een langdurig proces. De basis voor het succesvol aanpassen van de managementstijl ligt al in de pre-deal fase van een fusie of overname. In deze fase is duidelijkheid en transparantie over de gewenste managementstijl naar zittend management en professionals essentieel. ‘Doen wat bij je past', net als: zorg voor inspiratie, houd jezelf bij de les en leer de kunst van het relativeren.

Betrokkenheid
Betrek medewerkers van de kopende en de overgenomen partij in de integratieorganisatie en zorg voor een goede balans in de vertegenwoordiging van beide organisaties. Door medewerkers intensief te betrekken in de werkgroepen vermindert de onrust en onzekerheid. Dit heeft een positief effect op het verloop van deze belangrijke groep. Het succes van integratie blijkt afhankelijk van meerdere variabelen.

Daarnaast is wederzijds respect en vertrouwen van groot belang. Verschillende respondenten noemden deze zaken expliciet als succesfactor in het integratieproces. Verder is het van belang om zo veel mogelijk voorafgaand aan de overname te bepalen welke sleutelfiguren uit de organisatie behouden moeten blijven. Het bieden van een goed carrièreperspectief en salaris is een methode om deze belangrijke medewerkers van businessintegratie regelmatig op een consistente en heldere wijze tweezijdig te communiceren, blijven de medewerkers betrokken en wordt het draagvlak en het begrip voor de veranderingen vergroot. Blijf een beperkt aantal boodschappen herhalen en communiceer niet te veel boodschappen in één keer. Er is een groeiende kloof tussen de snelheid waarin jonge professionals zich ontwikkelen en de traagheid waarmee bedrijfsculturen veranderen.

De professionals
Bij het integreren moet uitvoerig aandacht worden geschonken aan de professionals in deze organisaties. Zij spelen namelijk een belangrijke rol in het behalen van synergievoordelen. Zij moeten bereid zijn te leren van de andere partij om zodoende de verworven diensten aan te kunnen bieden aan de bestaande klanten. Dit is echter geen eenvoudige opgave. Professionals zijn niet snel bereid hun impliciete kennis te delen met andere professionals na een overname. Dit komt met name doordat kennis en ervaring elementen zijn die de waarde van een professional voor hun organisatie mede bepalen. Zodra de professional kennis deelt, verwatert deze waarde.

Ook het delen van kennis over klanten en klantrelaties gaat niet vanzelf. Professionals van de organisatie met het betere imago zijn terughoudend ten aanzien van het delen van kennis over klanten en klantrelaties met professionals van de onderneming met het slechtere imago. Terughoudendheid is dus geboden bij het inschatten van de potentiële waardecreatie na een overname door het delen van kennis over en ervaring met klanten.

Professionals kun je niet dwingen om kennis te delen. Het hoger management moet daarom professionals verleiden om expliciete en impliciete kennis met de collega’s van het overgenomen bedrijf te delen en vice versa. Door erkenning en beloning kan het hoger management de professionals hiertoe aansporen. Het stimuleren en waarderen van kennisdelende en goed netwerkende professionals is van groot belang. De sleutel tot een succesvolle integratie van professionele dienstverlenende organisaties en de daarbij horende waardecreatie, ligt namelijk voor een groot deel in de handen van deze groep medewerkers.

Betrokkenheid
Betrek medewerkers van de kopende en de overgenomen partij in de integratieorganisatie en zorg voor een goede balans in de vertegenwoordiging van beide organisaties. Door medewerkers intensief te betrekken in de werkgroepen vermindert de onrust en onzekerheid. Dit heeft een positief effect op het verloop van deze belangrijke groep. Het succes van integratie blijkt afhankelijk van meerdere variabelen.

Daarnaast is wederzijds respect en vertrouwen van groot belang. Verschillende respondenten noemden deze zaken expliciet als succesfactor in het integratieproces. Verder is het van belang om zo veel mogelijk voorafgaand aan de overname te bepalen welke sleutelfiguren uit de organisatie behouden moeten blijven. Het bieden van een goed carrièreperspectief en salaris is een methode om deze belangrijke medewerkers van businessintegratie regelmatig op een consistente en heldere wijze tweezijdig te communiceren, blijven de medewerkers betrokken en wordt het draagvlak en het begrip voor de veranderingen vergroot. Blijf een beperkt aantal boodschappen herhalen en communiceer niet te veel boodschappen in één keer. Er is een groeiende kloof tussen de snelheid waarin jonge professionals zich ontwikkelen en de traagheid waarmee bedrijfsculturen veranderen.

Gerelateerd artikel: