Het verzuimpercentage is misschien wel de meest gebruikte indicator in managementland. Het staat in dashboards, wordt besproken in MT-overleggen en duikt steevast op zodra de resultaten onder druk staan. Toch is het, paradoxaal genoeg, één van de minst bruikbare stuurinstrumenten als het gaat om het prestatievermogen van organisaties.
Dat vraagt om toelichting, want het klinkt als heiligschennis.
Meten is niet hetzelfde als managen
De klassieke benadering is bekend. Het verzuimpercentage is “te hoog”, dus er moet worden ingegrepen. Extra gesprekken, strakkere procedures, meer druk op leidinggevenden, soms zelfs een scherpere toon richting medewerkers. Verzuim wordt daarmee behandeld als een ongewenst resultaat dat gecorrigeerd moet worden.
Dit is reactief management in zijn zuiverste vorm. Het is vergelijkbaar met het harder zetten van een brandalarm om het vuur te doven. Het signaal wordt serieuzer genomen, maar de oorzaak blijft onaangeroerd.
Dat deze benadering zo wijdverbreid is, is geen toeval. Ze wordt zelfs actief gefaciliteerd. Veel arbodiensten zijn ingericht op het begeleiden van individueel verzuim, het naleven van wetgeving en het terugdringen van percentages. Nuttig en noodzakelijk, maar niet hetzelfde als bijdragen aan duurzaam prestatievermogen. Het systeem is ingericht op correctie achteraf, niet preventie vooraf.
De echte indicator zit aan de bestuurstafel
Wie beter kijkt, ziet iets interessants. Niet het verzuimpercentage zelf is de belangrijkste indicator, maar de manier waarop er op managementniveau over verzuim wordt gesproken.
Wordt verzuim gezien als een probleem van medewerkers? Als kostenpost? Als iets dat “onder controle” moet worden gebracht? Of is het onderwerp ingebed in een breder gesprek over werkdruk, besluitvorming, samenwerking en leiderschap?
In dat laatste geval is het verzuimpercentage geen stuurgetal, maar een bijvangst. Een afgeleide van hoe gezond de organisatie functioneert.
Organisaties die structureel goed presteren, praten zelden obsessief over verzuim. Niet omdat het hen niet interesseert, maar omdat het niet centraal hoeft te staan. Ze hebben iets anders op orde.
Gezond organiseren is een strategische keuze
Een gezonde organisatie ontstaat niet door incidentele vitaliteitsacties. Een mandje fruit, een yogales of een vitaliteitsweek is sympathiek, maar het effect is beperkt en vaak tijdelijk. Het suggereert bovendien dat gezondheid iets is wat je “toevoegt” aan het werk, terwijl het in werkelijkheid een eigenschap van het werk zelf is.
Gezond functioneren vraagt om een expliciete strategie. Een managementstijl die autonomie versterkt in plaats van inperkt. Die richting geeft zonder te micro-managen. Die talent faciliteert in plaats van iedereen in hetzelfde functiehuis te persen.
Het vraagt ook om het serieus nemen van frictie. Niet de gezonde spanning die bij presteren hoort, maar de frustraties waarin mensen vastlopen. Processen die logisch zijn op papier, maar in de praktijk knellen. Besluitvorming die traag of onduidelijk is. Rollen die formeel bestaan, maar feitelijk geen handelingsruimte bieden.
Dat zijn geen HR-thema’s, dat zijn organisatievraagstukken.
Niet alles lean, wel alles bespreekbaar
De reflex is vaak om deze problemen 'lean' op te lossen. Processen strakker, taken scherper, verantwoordelijkheden duidelijker. Soms helpt dat. Vaak ook niet. Dan wordt efficiëntie verward met effectiviteit en verdwijnt de mens uit het systeem.
Wat beter werkt, is het creëren van handvatten waarmee mensen zichzelf en elkaar kunnen bijsturen. Door voortdurende, veilige vormen van feedback en interactie. Niet één keer per jaar in een beoordelingsgesprek, maar als onderdeel van het dagelijks werk.
Dat vraagt om psychologische veiligheid, maar ook om duidelijke kaders. Vrijheid zonder richting is chaos, richting zonder vrijheid is verstikking. De kunst zit in de combinatie.
Geen zelfsturing, wel zelfredzaamheid
In dat licht is het onderscheid tussen zelfsturende teams en zelfredzame medewerkers relevant. Zelfsturing is vaak een abstract ideaal dat in de praktijk leidt tot onduidelijkheid en verborgen hiërarchie. Zelfredzaamheid is concreter en realistischer.
Zelfredzame medewerkers weten waar ze van zijn, begrijpen de kaders en hebben de vaardigheden om binnen die kaders samen tot een optimaal resultaat te komen. Ze hoeven niet voortdurend gecorrigeerd te worden, omdat ze zichzelf en elkaar tijdig bijsturen.
In zulke organisaties daalt het verzuim vaak vanzelf. Niet omdat dat het doel was, maar omdat het een logisch gevolg is.
Tot slot
Het verzuimpercentage is geen onzin. Het vertelt iets. Maar vooral iets over het verleden. Wie het gebruikt als primaire stuurvariabele, loopt achter de feiten aan.
De echte vraag voor managers is niet: “Hoe krijgen we het verzuim omlaag?”
De betere vraag is: “Hoe zorgen we dat onze organisatie zó functioneert dat verzuim geen centraal gespreksonderwerp meer hoeft te zijn?”
Het antwoord daarop vraagt minder dashboards en meer dialoog. Minder correctie en meer ontwerp. En misschien, heel misschien, een iets leger mandje fruit.
Deel uw ervaringen op ManagementSite
Wij zijn altijd op zoek naar ervaringen uit de praktijk, wat werkt wel, wat niet.
SCHRIJF MEE >>
Als u 3 of meer artikelen per jaar schrijft, ontvangt u een gratis pro-abonnement twv €200,--
Je column over het verzuimpercentage raakt iets wat ik in de praktijk vaak zie: verzuim wordt behandeld als probleem, terwijl het een signaal is. Zodra een organisatie dat signaal gaat bestrijden, ontstaat er een vorm van activiteit die er professioneel uitziet, maar zelden iets oplost: veel overleg, veel analyse, veel aandacht, terwijl de werkelijkheid hetzelfde blijft.
Ik kijk er graag met een filosofische bril naar. Juist omdat verzuim zelden alleen een kwestie is van belastbaarheid of coping. Het gaat vaak over betekenis, normstelling en verantwoordelijkheid.
Verzuim is een verzamelnaam, geen diagnose. In die ene container verdwijnt van alles: ziekte, uitputting, conflict, gedoe, privé, werkontwerp, ongewenst gedrag, pech. Als je dat allemaal één naam geeft, lijkt het alsof er één oplossing bestaat. Eén getal, een knop waaraan je kunt draaien. Dat is precies de verleiding van KPI-denken.
De echte vraag zit onder het cijfer en is veel ongemakkelijker: wat vinden wij hier normaal?
Welke belasting vinden wij redelijk? Welke manier van aansturen vinden wij acceptabel? Welke omgangsvormen tolereren wij? Wanneer is iets werk en wanneer is het gewoon slechte organisatie? Dit zijn geen psychologische vragen. Dit zijn normvragen. En dus filosofisch.
Verzuimbeleid is ook moreel beleid. Dat klinkt zwaarder dan het is, maar elke organisatie maakt dagelijks keuzes over wat zij normaal verklaart. Wie wordt beschermd? Wie wordt gecorrigeerd? Wie krijgt het voordeel van de twijfel? Wanneer zeg je tot hier en niet verder? Als een organisatie daarin vaag blijft, ontstaat willekeur. En willekeur is geen zachte cultuur. Willekeur is een systeem zonder ruggengraat.
Vrijheid speelt hier een opvallende rol. Veel organisaties verwarren vrijheid met het ontbreken van grenzen. Dat klinkt ruim en modern, maar volwassen vrijheid werkt anders. Vrijheid betekent dat je weet waar je aan toe bent, zodat je binnen dat kader kunt handelen. Niet om mensen klein te houden, maar omdat een systeem zonder duidelijke grenzen altijd eindigt in informele macht. De handigste duwt het hardst, de rest past zich aan.
Waar het vaak echt misgaat, is bij tolerantie voor de niet-loyale groep. In veel organisaties zit het probleem niet bij de meeste mensen. Die komen opdagen en doen hun werk. Het probleem zit bij een beperkte groep die ruimte pakt, afspraken oprekt en blijft doorzetten, simpelweg omdat er nooit een echte grens gevoeld wordt. Dat is geen karakteranalyse. Dat is systeemlogica. Als grenzen decor zijn, gaan sommigen het decor gebruiken.
En dat heeft een prijs. Niet alleen financieel, maar vooral cultureel. De loyale groep ziet dat normaal gedrag geen norm is maar een optie. Dat ondermijnt betrokkenheid sneller dan werkdruk.
De meest onderschatte interventie in verzuim is niet een training, niet een vitaliteitsweek en niet nog een formulier. Het is helderheid. Helderheid over verwachtingen, rollen, wat kan en wat niet kan, en wat er gebeurt als afspraken structureel genegeerd worden. Dat is geen hardheid. Dat is volwassenheid. En volwassenheid is vaak het ontbrekende ingrediënt in organisaties waar verzuim ineens een probleem wordt.
Je punt dat gezond organiseren vooraf strategie vraagt, onderschrijf ik volledig. Verzuim is zelden de plek waar je moet beginnen. Je begint bij wat je organiseert: normen, keuzes, verantwoordelijkheid en begrenzing.
Psychologie kan helpen bij individuen. Filosofie helpt bij het systeem. Zonder dat systeemgesprek blijf je, hoe goedbedoeld ook, vooral bezig met temperatuur meten, brandwerendheid analyseren, smeltpunten berekenen, windrichting bepalen en rookproductie kwantificeren, terwijl de brand gewoon blijft staan.
Dank voor je column.
John (DENKDOKTER)