Er wordt een nieuwe teamstructuur aangekondigd. De presentatie straalt aan alle kanten: kortere lijnen, duidelijkere verantwoordelijkheden en sneller kunnen handelen.

Toch is niet iedereen enthousiast. Een paar mensen graven zich in. Schieten in de weerstand. Logisch: er is altijd een groepje dat niet meewil. De 'lastige tien procent'. Die mensen waar toch geen land mee te bezeilen valt. En dus richten we ons liever op de mensen die wél willen.

Maar is dat wel zo handig? Volgens beïnvloedingsexpert en gedragsfilosoof Genieke Hertoghs heb je de weerstand die je krijgt waarschijnlijk zelf gecreëerd.

Verandering begint niet bij ratio

Mensen verwerken informatie veel minder rationeel dan we graag denken. Nieuwe informatie komt eerst langs het ‘defensiemechanisme’: de automatische poortwachter van ons brein. Die beoordeelt razendsnel of iets veilig is of niet. Vragen als 'Wat betekent dit voor mij?', 'Hoor ik er straks nog bij?' en 'Raak ik mijn plek kwijt?' krijgen voorrang op jouw zorgvuldig gekozen argumenten.

Nog voordat de ratio een kans krijgt, heeft het onbewuste brein al besloten dat er mogelijk gevaar dreigt. De poortwachter slaat alarm: Ho, stop. Straks zit ik niet meer in mijn vertrouwde team. Misschien hoor ik er niet meer bij. Dit is niet veilig. En dus ketst jouw verhaal af, hoe logisch het ook is. 

Weerstand is vaak een tegenpush

Hoe harder wij proberen iemand met argumenten en uitleg te overtuigen – wat Hertoghs pushen noemt – hoe sterker het onbewuste brein van de ander zichzelf probeert te beschermen.

Die bescherming bestempelen we als weerstand, terwijl het meestal een tegenpush is. Jij duwt, de ander duwt terug. En hoe harder jij je gelijk probeert uit te leggen, hoe verder de ander van je af beweegt.

Weerstand is goud

Maar die ander heeft altijd een stukje gelijk. Altijd een stukje waarheid. Altijd een stukje goud. Een stukje wat zich precies in jouw blinde vlek bevindt.

Bij een verandering van de teamstructuur kan iemand bijvoorbeeld bang zijn dat waardevolle samenwerkingen verdwijnen, de werkdruk tijdelijk fors toeneemt of collega's hun vertrouwde (fysieke) plek verliezen. Misschien heeft diegene ook nog de vorige reorganisatie meegemaakt, die uiteindelijk heel anders uitpakte dan was beloofd.

Dat zijn geen bezwaren. Het zijn signalen over risico's die jij vanuit jouw positie misschien niet ziet, maar die wel degelijk invloed kunnen hebben op het succes van de verandering. Negeer je die signalen, dan verdwijnen ze niet. Ze komen vaak maanden later terug: als uitgevallen medewerkers, stroperige samenwerking of lagere betrokkenheid.

Stop met overtuigen, begin met pullen

Wat werkt dan wel? Laat je mensen zelf nadenken. Aangewakkerd door je eigen nieuwsgierigheid. Stel oprecht geïnteresseerde vragen. Pull. Laat het onbewuste brein van de ander ervaren dat het veilig is om zich uit te spreken. Om twijfels te delen. Om een laag dieper te gaan.

Veel leiders willen meteen bij die diepere laag komen, zonder eerst veiligheid te creëren. Maar dan krijg je keurige antwoorden en beleefde instemming en ondertussen denkt iemand: ik houd mijn kaarten nog even tegen de borst.

Vragen als 'Hoe kijk jij hiernaar?', 'Waar maak je je zorgen over?', 'Stel dat we de verandering toch doorvoeren, wat zou dat ons uiteindelijk kunnen opleveren?' of 'Wat is ervoor nodig om dit wél succesvol te maken?' nodigen mensen uit om hun perspectief te delen én zélf na te denken over oplossingen.

Push én pull hebben allebei hun plek

Misschien denk je nu: mooi verhaal, maar ik heb geen tijd om iedere discussie eindeloos ruimte te geven. En bovendien staan sommige besluiten nu eenmaal vast. Inderdaad, daarom is juist het onderscheid tussen push en pull zo belangrijk. Beide zijn nodig, maar je moet ze wel bewust inzetten.

Is een besluit genomen en niet meer onderhandelbaar? Wees daar dan, "angstaanjagend duidelijk" over. Dat is push, en daar is helemaal niets mis mee. Sterker nog: mensen hebben behoefte aan die duidelijkheid. Ze willen weten waar de grenzen liggen. Dat geeft rust en veiligheid. 

Verwar duidelijkheid alleen niet met draagvlak. Ook als een besluit vaststaat, blijft het belangrijk om te begrijpen wat het voor mensen betekent. Daar begint pull.

> Wees dus net zo duidelijk over de ruimte die er wél is. Hoe gaan we dit uitvoeren? Wat hebben mensen nodig om er een succes van te maken?

Wie push en pull door elkaar haalt, loopt een groot risico. Nodig je mensen uit om mee te denken over iets wat in werkelijkheid allang is besloten, dan ontstaat schijnparticipatie. Medewerkers voelen dat haarfijn aan. 

Twee waarheden
Wie op het juiste moment kiest voor pull, hoeft zijn eigen waarheid niet los te laten. De reorganisatie kan noodzakelijk zijn. Tegelijkertijd kan iemand terecht bang zijn om collega's kwijt te raken. Beide waarheden kunnen naast elkaar bestaan. Pas wanneer je doet alsof er maar één waarheid is, ontstaat strijd.

Je kunt jezelf dus afvragen waarom mensen weerstand bieden. Of je vraagt jezelf af: wat probeert die weerstand mij eigenlijk te vertellen? 

Weerstand omzetten in beweging?
📅 In de collegereeks Verandermanagement laat Genieke Hertoghs samen met dr. Ben Tiggelaar, dr. Arend Ardon en andere topexperts zien hoe je weerstand doorbreekt, eigenaarschap vergroot en mensen écht in beweging krijgt.
Bekijk hier de brochure >>

Bron: Dit artikel is gebaseerd op het gedachtegoed van Genieke Hertoghs, beïnvloedingsexpert, gedragsfilosoof en auteur van Don't Push Me!, Impact en Van Sabotage Naar Succes.