“Ik zou ze moeten sturen op resultaat. Ja, dat weet ik. Maar daar zijn ze nog niet aan toe. Ze moeten zich nog ontwikkelen,” zei Ronald.

“Onzin,” lachte Tim, “jij bent er nog niet aan toe en jij bent degene die zich nog moet ontwikkelen.”

“Nou, dat weet ik zo net nog niet.”

“Ronald, als het niet zo was, had je heel andere accountmanagers naast je in de auto.”

“Hoe anders?”

“Gasten die je met klem op je hart drukken dat je alleen even beheerst je momentje mag pakken door met het company-vlaggetje te zwaaien, netjes dankjewel zegt als je je koffie toegeschoven krijgt en het hele gesprek je mond houdt. En ze gaan naast je zitten om tegen je enkels te trappen als ze je aandrang tot beweging of, nog veel funester, productie van geluid vermoeden. Totdat ze fel groen licht hebben gekregen, omdat ze zeer vakkundig weerstanden hebben opgelost tijdens het om instemming vragen, want het werkelijke verkopen begint pas na de ‘nee’ van de klant. En voor elke twee procent korting die ze geven, draaien ze met tien procent extra volume de duimschroeven aan, want quid pro quo. En pas als dat allemaal beklonken is, Ronald, mag jij weer met wat lolligs uit de hoek komen. En met je vlaggetje wapperen.”

“Dat doen ze zo niet, Tim.”

“Nee. En waarom zouden ze ook? Als jij elk accountgesprek van ze overneemt?”

Tijdens een lange stilte waarin we Ronald naar iets in de verte zagen kijken, vroeg Tim het nogmaals, maar heel wat zachter. Fluisterend bijna.

“Waarom zouden ze ook, Ronald?”

Ik zat erbij toen het gesprek tussen Ronald en mijn collega Tim ontstond. Ronald was precies het type manager dat organisaties bij voorkeur willen hebben: betrokken, loyaal en oprecht geïnteresseerd in zijn mensen. Zijn team werkte graag met hem, er was bijna nooit onderling geharrewar en beslissingen werden meestal in redelijkheid genomen. In de directiekamer zaten echter wel mensen bezorgd over zijn resultaten gebogen.

Ronald is geen harde bestuurder. Hij is in de verste verte niet de strateeg die voortdurend bezig is met macht en positie. Hij gelooft in dienen, in samenwerken en in de goede bedoelingen van mensen. Zijn reflex is vertrouwen. Dat heeft hem ook ver gebracht.

Juist bij dit soort managers zie ik soms iets ontstaan wat moeilijk te herkennen is. Geen incompetentie, integendeel; het zijn vaak grootmeesters in narrativiteit, charme en communicatie. Ze hebben ook geen slechte bedoelingen, maar eerder een subtiele vorm van naïviteit die voortkomt uit vertrouwen. Het soort vertrouwen dat relaties breed hecht en diep versterkt, maar ook een blinde vlek kan creëren voor wat er -naast waanoptimisme- werkelijk gebeurt in een organisatie.

Ronald was daar een sterk voorbeeld van. Niet omdat hij iets verkeerd deed, maar omdat zijn manier van kijken naar mensen hem bij tijd en wijle iets liet missen. Maar precies daar zat ook zijn ontwikkelpunt.

De kracht achter zijn leiderschap

Ronald is zeer empathisch. Hij kan zich goed inleven in anderen en voelt snel aan wat er speelt. Dat maakt hem zondermeer een prettige gesprekspartner en een manager die zelden onnodig polariseert. Toen ik hem plaagde met zijn goedgelovigheid, verdedigde Ronald zich bijna verontschuldigend:

“Ja, luister eens, als iemand iets zegt, ga ik er gewoon vanuit dat dat klopt. Doe jij dat niet?”

Voor hem was dat geen zwakte, maar een kwestie van fatsoen. Mensen verdienen het om serieus genomen te worden. Medewerkers, managers, klanten, leveranciers; iedereen.

In organisaties waar wantrouwen en dominantie de boventoon voeren, is zo’n houding heel verfrissend. Ronald creëert een klimaat waarin mensen zich veilig voelen om ideeën te opperen, te delen en verantwoordelijkheid te nemen. Het is een vorm van leiderschap die in veel organisaties juist ontbreekt. Maar ja, elke kracht heeft een keerzijde.

Waar het begint te wringen

In een gesprek met Tim kwam dat scherp naar voren. Het onderwerp was een ogenschijnlijk onschuldige afspraak binnen Ronalds verkoopteam. De accountmanagers hadden besloten dat de laatste werkdag van de week nodig was om hun bezoeken voor de volgende week voor te bereiden. Dat was ontstaan tijdens een verkooptraining en vervolgens tijdens een teamoverleg unaniem goedgekeurd. Ronald vond het wel een logisch voorstel. Als professionals zeggen dat ze die tijd nodig hebben, wie is hij dan om dat te betwijfelen? Tim stelde slechts één vraag: “Ken je de cijfers waaruit blijkt dat die dag ook echt loont?”

Ronald moest het antwoord schuldig blijven. Sterker nog: de cijfers van zijn financiële collega lieten iets anders zien. In dezelfde periode lag de omzet twaalf procent lager dan het jaar daarvoor.

Ronald reageerde niet defensief, maar wel zoekend naar reasons why not. Hij wees op alle externe factoren die een rol konden spelen: economische onzekerheid, geopolitieke spanningen, personeelstekorten. En natuurlijk had hij daarin deels gelijk. Deels, want de werkelijkheid is namelijk zelden eendimensionaal.

Het patroon dat Ronald niet zag, of niet wilde zien

Ronald heeft de neiging gedrag te interpreteren vanuit intenties. Als mensen zeggen dat ze werktijden moeten aanpassen om hun werk beter te doen, gelooft hij dat meteen. Dat is zijn vertrekpunt. Hij had beter niet alleen naar de intenties moeten kijken, maar ook naar de prikkels. Tim vroeg hem specifiek:

Wat levert zo’n afspraak over een werkdag inleveren voor voorbereiding mensen op? Wie profiteert ervan? En hoe waarschijnlijk is het dat een groep professionals unaniem een besluit neemt dat hun eigen werkdruk verlaagt? In relatie tot wat?

Voor Ronald voelde die manier van kijken erg oncomfortabel. Het suggereert namelijk dat mensen niet altijd handelen vanuit het belang van de organisatie. En dat botste flink met zijn mensbeeld.

De ingeslopen blindheid

Wat hier speelt zie ik vaker bij managers die sterk relationeel zijn ingesteld. Hun empathie maakt hen gevoelig voor de behoeften van anderen, maar tegelijkertijd minder alert op procesmatig gedrag. Niet omdat ze naïef zijn in intellectuele zin, verre van dat. Ronald is zondermeer een slimme man, en reflectief ook. Hij denkt na over woorden, over argumenten en over context. Maar machtsspelletjes en groepsdynamiek zijn niet zijn natuurlijke focus. Hij kijkt naar mensen als individuen, niet naar patronen in gedrag. Tim vatte dat kernachtig samen:

“Voor jou zijn schapen en wolven in schaapskleren allemaal hetzelfde.”

Het was niet als verwijt bedoeld, maar eerder als observatie.

“Ik verkoop verreweg de beste jaarcontracten, dat klopt. Ik heb het gevoel dat ik de boel gered heb, na zo’n bezoek,” zei Ronald, “Tim, dat geeft me elke keer weer zo’n enorme opluchting, dat is niet normaal meer.”

“Wat zegt die accountmanager als jullie weer terug in de auto zitten?” wilde Tim weten.

“Twee of drie jongens zeggen niet veel, maar de meesten zeggen dat het fantastisch ging. En een van de laatste keren zei iemand dat dàt precies de reden is dat ik de manager ben, en niet iemand anders uit de verkoopgroep. Vind je dat niet verschrikkelijk aardig? Dat vond ik ook zo’n opsteker. Toen had ik echt het kers-op-de-taart gevoel.”

Glimlachend en nagenietend ging hij achterover zitten, met zijn armen breed op tafel. Een kers, vroeg ik me af, voor wie is dat een kers op de taart? Voor hem of voor zijn accountmanagers?

Waarom empathische managers dit vaker overkomt

In veel organisaties worden empathische managers gezien als ideale leidinggevenden. Ze luisteren, geven ruimte en vermijden onnodige conflicten. En ze helpen waar ze kunnen. Dat zijn belangrijke kwaliteiten. Maar empathie heeft ook een paradox. Wie sterk gericht is op relaties, kijkt vaak naar intenties. Wie sterk gericht is op systemen, kijkt eerder naar effecten.

Managers als Ronald vertrouwen op wat mensen zeggen dat ze doen. Andere managers kijken eerder naar wat mensen feitelijk doen. Beide perspectieven zijn nodig. Maar wanneer één perspectief domineert, ontstaat er een blinde vlek. Voor Ronald lag die blinde vlek in het idee dat een groep professionals als vanzelfsprekend het belang van de organisatie vooropstelt. En dat gebeurt gelukkig ook vaak. Maar lang niet altijd.

De ongemakkelijke vraag

In het gesprek bleef Ronald even stil nadat Tim zijn vragen had gesteld. Hij keek fronsend voor zich uit, zichtbaar nadenkend. Dat moment herken ik uit veel ontwikkelingstrajecten. Het is het moment waarop iemand beseft dat zijn manier van kijken misschien niet de enige is. Niet omdat hij ongelijk heeft, maar omdat de werkelijkheid complexer is dan zijn eerste interpretatie. Die momenten zijn zelden spectaculair te noemen. Ze zijn klein, soms voelen ze zelfs erg ongemakkelijk. Maar juist daar begint ontwikkeling. Niet bij het oplossen van een probleem, maar bij het zien ervan.

Wat de lessen voor elke Ronald zijn

Managers zoals Ronald zijn geen uitzondering. In veel organisaties functioneren empathische en relationeel sterke leidinggevenden uitstekend, totdat ze in situaties komen waar organisatorische en individuele belangen tektonisch beginnen te verschuiven.

Daarom een aantal praktische handvatten:

1. Vertrouwen is een waardevolle basis voor samenwerking.
   Maar vertrouwen betekent niet dat je aannames niet hoeft te toetsen. Vraag jezelf regelmatig af welk gedrag je feitelijk ziet en welke resultaten daarbij horen. Check de cijfermatige onderbouwing die erbij hoort.
   
   Niet om mensen te wantrouwen, maar om te voorkomen dat je te lang op intenties coacht.
   
   
2. Mensen reageren sterk op prikkels in het systeem en dat gebeurt vaak onbewust.
   Als een afspraak voor een team duidelijk voordelen heeft; minder druk, meer autonomie en meer comfort, dan is het logisch dat die afspraak populair is. Vraag jezelf niet af of dit een goed idee is, maar ook wie het werkelijke profijt trekt.
   
   Voor veel relationeel ingestelde managers voelen cijfers snel als een instrument van controle of wantrouwen die ze liever niet hanteren. Maar cijfers kunnen ook een spiegel zijn die patronen zichtbaar kunnen maken, die anders in gesprekken vaak verborgen blijven. Niet om mensen aan hun mouw te trekken, maar om samen te onderzoeken wat er werkelijk gebeurt.
   
   
3. Iedere leidinggevende heeft blinde vlekken.
   Dat is onvermijdelijk. Daarom is het waardevol om mensen om je heen te hebben die anders kijken. We noemen dat intercollegiale toetsing. Collega’s aan wie je kritische vragen kan stellen en een andere interpretatie kunnen geven aan wat er gebeurt: ‘Ervaar jij de mate van vrijheid die ik mijn mensen geef als ruimte voor initiatief of juist als vrijblijvendheid?’
   
   Het belangrijkste inzicht voor Ronald was niet dat zijn accountmanagers misschien erg handig gebruik maakten van een afspraak, maar dat hij zelf een dubieus patroon had: hij interpreteerde gedrag automatisch vanuit vertrouwen en goede intenties. Dat patroon had hem jarenlang geholpen. Ontwikkeling begint vaak precies op dat punt: waar een kernkwaliteit langzaam ook een beperking wordt. Een valkuil zelfs.

Tot slot

Ronald is geen sec naïeve manager. Hij is een empathische manager in een complex systeem wat een organisatie nu eenmaal is. En juist dat maakt zijn situatie herkenbaar. In organisaties wordt vaak gedacht dat beter leiderschap vooral betekent: harder sturen, strenger controleren of eerder ingrijpen. Maar ontwikkeling kan ook een andere vorm aannemen.

Voor Ronald betekende het niet een cultuur van minder vertrouwen in mensen, maar te leren zien hoe structuren en systemen werken, hoe gedrag zich aanpast aan prikkels en hoe belangen daardoor gepast of ongepast kunnen verschuiven.

De power of love bleef zijn kracht, maar naast empathie kwam iets nieuws te staan: scherpte en daarmee de love of power.

En juist die uitgebalanceerde combinatie maakt een leidinggevende uiteindelijk sterker.

Marcel Pieterman begeleidt al decennia lang mensen, teams en organisaties in hun ontwikkeling. Zijn werk richt zich op de dynamiek onder professioneel functioneren.