Waarom verschijnt de waarheid vaak pas in de wandelgangen. Waarom zwijgen we collectief over de fouten die we allemaal zien? Het is de systeemdwang in vele vormen.

“Het menselijk leven komt pas tot leven wanneer het een eigen tussenruimte krijgt, een speelruimte die het bevrijdt van de dwang van het nut.” — Byung-Chul Han

Systemische tegenwind
Het strategiedocument dat de koers van de organisatie ingrijpend zal veranderen ligt op tafel. Ik weet dat de conclusie op pagina 42 niet strookt met de werkelijkheid buiten. En ik ben niet de enige. Ik zie het aan de manier waarop een collega zijn pen net iets te hard op tafel legt, aan een snelle blikwisseling, aan de afwezige houding van een aantal teamleden.

En toch vraagt de CEO of iedereen akkoord gaat. Ik wil iets zeggen, maar voel de druk om door te gaan. En dus knik ik, net als mijn collega’s. De nieuwe strategische koers is een feit, de procedure wint het van de werkelijkheid.

Het is niet eens dat je er niet op voorbereid was. Soms heb je vooraf met een collega afgesproken iets te benoemen. Maar als het erop aankomt, gebeurt het niet. De sfeer is anders dan verwacht, de CEO heeft net iets gezegd waardoor de ruimte smaller lijkt, en de stilte van je collega vertelt je dat ook zij besloten heeft het moment te laten passeren. Je knikt. Zij ook. De afspraak lost op alsof ze nooit is gemaakt.

Deze voorbeelden zijn geen incidenten. In elke vergadering racen we van agendapunt naar agendapunt, van besluit naar besluit. Wat in dit streven naar efficiëntie verloren gaat, is niet alleen het gesprek. Juist het vermogen om in onzekerheid te blijven en de ruimte om stil te kunnen staan — fundamentele voorwaarden voor wijs leiderschap — delven het onderspit. De vergadering is een toneelstuk geworden waarin iedereen zijn rol speelt, behalve de werkelijkheid.

Waarom laten we dit gebeuren?
Omdat we hier de grens van de individuele deugd bereiken. Je kunt je nog zo stevig hebben voorgenomen om de onzekerheid toe te laten of de stilte te bewaken, maar als het erop aankomt, voelt dit als een risico.

Deze systemische tegenwind speelt op drie niveaus tegelijk: in de diepte van je eigen overlevingsinstinct, in de ongeschreven wetten van het team én in de ijzeren logica van de organisatie zelf.

De psychologische schuilplaats: Waarom ‘niet-weten’ een risico is

Begin niet bij de vraag wat je had kunnen doen. Het antwoord op die vraag heb je ongetwijfeld al talloze keren voorbij zien of horen komen in leiderschapsartikelen en -trainingen. Begin bij een eerlijkere vraag: wat speelde er in jou op het moment dat de CEO de kamer rondkeek? Wie echt stilstaat bij pagina 42, moet ook stilstaan bij zijn eigen aandeel. Bij de vragen die hij eerder niet stelde. Bij de signalen die hij wegschoof.

Echte reflectie is niet alleen sociaal riskant, ze is persoonlijk ontwrichtend. Ze vereist de moed om in het ongemak van de onzekerheid te verblijven zonder direct naar antwoorden te grijpen. Maar in de vergaderkamer voelt dit als een defect.

Onderzoek naar de zogenaamde ‘confidence heuristic’ laat zien dat leiders die onzekerheid uitspreken consequent als minder competent worden beoordeeld, ook als hun onzekerheid terecht is. Onzekerheid klinkt hier niet als wijsheid, maar als het verspelen van geloofwaardigheid. De Italiaanse auteur Elena Ferrante schreef dat leugens ons beschermen tegen het “angstaanjagende van het echte nadenken”. De vergaderleugen is hier een menselijke schuilplaats; een plek waar we onszelf en de goede vrede in veiligheid brengen voor de ontwrichting die de waarheid teweeg zou brengen.

Het sociale contract: Waarom we harmonie verkiezen boven de waarheid

Zoals zo vaak, vindt het echte gesprek plaats na de vergadering, in de wandelgangen, tijdens een ‘call’ in de auto op de weg naar huis. Soms is het een ontlading, op andere momenten niet meer dan een zucht. Maar hoe het zich ook uit, het is de gedeelde erkenning van wat er zojuist niet mocht of kon verschijnen.

Waarom achteraf en niet tijdens?
Oordeelsvorming begint individueel, maar moet collectief tot zijn recht komen. In de vergaderruimte geldt echter een ongeschreven wet: het sociale contract van de eenstemmigheid. Dit contract beschermt iedereen tegelijk. Zolang niemand de stilte doorbreekt, hoeft ook niemand zich kwetsbaar op te stellen. Amy Edmondson laat zien dat we vóór we spreken een bliksemsnelle risicoafweging maken: word ik gezien als onwetend, opdringerig of negatief? Is het antwoord “ja”, dan kiezen we voor de veiligheid van de groep.

Die bescherming heeft een prijs. Als één persoon de stilte doorbreekt, wordt de hele groep plotseling zichtbaar in haar eerdere zwijgen. Collectief zwijgen is daarom geen gebrek aan betrokkenheid, het is een gedeeld zelfbeschermingsmechanisme. Het is de angst voor de breuk die Ferrante beschreef, maar dan op de schaal van een team. De vergadering is de plek waar we collectief schuilen voor de ontwrichting van de werkelijkheid.

Samen onderzoeken is de enige manier om onze blinde vlekken te ontdekken. Maar dat vereist dat iedereen bereid is zijn of haar eigen onzekerheid te ‘bewonen’. Soms kantelt een gesprek als één iemand de stilte durft te laten bestaan en een ander die stilte herkent en instemmend bewoont. Maar dat begint bij de eerlijkheid over waarom dit zo zelden gebeurt; waarom we de werkelijkheid liever meenemen naar de gang, achteraf, dan haar toe te laten in de ruimte waar het besluit valt.

De ijzeren logica van de procedure

Individuele moed en collectieve veiligheid stuiten uiteindelijk op de hardste laag: de structuur van de organisatie zelf. 

Onze moderne overlegcultuur is ontworpen rondom waarden die ten grondslag lagen aan de industriële revolutie: snelheid, controle en voorspelbaarheid. In deze ijzeren logica is de vergadering een productie-eenheid geworden. De agenda is de lopende band. Stilte, twijfel en het 'niet-weten' worden in dit systeem gezien als zand in de machine. Wie de procedure vertraagt door stil te staan bij de houdbaarheid van een besluit, wordt door de logica van het systeem gezien als inefficiënt. De organisatie creëert zo een paradox: ze vraagt om authentiek leiderschap, maar handhaaft een architectuur die de voorwaarden daarvoor — ruimte en onzekerheid — structureel ondermijnt. De efficiëntie van het snelle besluit is daarmee een schijnefficiëntie; het is de kortste weg naar een resultaat dat door niemand echt bewoond wordt. Het systeem beloont de schijn van voortgang boven de kwaliteit van het inzicht.

Wanneer de CEO de kamer rondkijkt, kijkt een heel systeem en dat vraagt: “Kunnen we door?” In die vraag ligt de dwingende kracht van een prestatiecultuur die contemplatieve tijd als verloren tijd beschouwt. Volgens Byung-Chul Han wordt de dwang om te presteren niet alleen van buitenaf opgelegd, maar is die ook in onszelf geïnternaliseerd.

Wat we hiermee verliezen, is wat Hannah Arendt de ‘vita contemplativa’ noemt: de noodzakelijke tijd voor reflectie die voorafgaat aan elk zinvol handelen. Zonder die ruimte wordt de vergadering een holle exercitie in productie, waarbij we vergeten waarom we de handeling in de eerste plaats verrichtten.

Navigeren in de tussenruimte: De tactiek van de vakman

De beperkingen van het systeem zijn de harde randvoorwaarden waarbinnen we opereren. Natuurlijk kunnen we proberen het systeem te veranderen en dit gebeurt ook, gegeven het grote aantal ‘transformaties’ en programma’s die tot cultuurverandering moeten leiden. Het is ook verleidelijk de oplossing te zoeken in individuele effectiviteit, maar wie oordeelsvorming alleen als individuele deugd ziet, miskent de werking van het systeem: hoe harder je duwt, hoe meer het tegengas geeft om het momentum te behouden.

En toch is wachten op systeemverandering even verlammend. Richard Sennett stelt dat de ware vakman niet werkt met het ideale materiaal, maar met het beschikbare. De beperking is niet de vijand van kwaliteit, ze is de voorwaarde. Navigeren in deze context vereist volgens Michel de Certeau ‘tactiek’: de kunst van het opereren in de ruimte van de macht, zonder die ruimte zelf te bezitten. Het gaat om het vinden van de tussenruimte. Analoog aan Sennett is het het werk van de vakman die de weerstand van het materiaal niet ontkent, maar die juist in die weerstand de ruimte vindt voor kwaliteit.

Slot: De schoonheid van de beperking

Er is iets paradoxaals aan de beperking. Wie haar bevecht, raakt uitgeput, wie haar negeert, verliest zijn kompas. Maar wie haar erkent en toch verschijnt, ontdekt dat je geen perfecte omstandigheden nodig hebt om een verschil te maken. Juist in een omgeving die je dwingt te zwijgen, krijgt elk oprecht woord zijn grootste betekenis.

Een organisatie wordt niet menselijk omdat ze perfect is. Ze wordt bewoonbaar op het moment dat wij besluiten er werkelijk te zijn, met alles wat we weten en alles wat we betwijfelen, ook als de ruimte die we krijgen smal is. Aanwezig blijven in een ‘zuurstofarme omgeving’, daar waar de menselijke maat is weggefilterd door de logica van het systeem, is een daad van verzet. Door je niet te laten terugbrengen tot een radertje in het geheel, doorbreek je de muur zonder dat daar grof geschut voor nodig is. In die ruimte, hoe kort ook, is de vergadering even iets anders dan een beslisfabriek. Er ontstaat weer menselijke maat.

Hoe beginnen
De bewoonbare organisatie begint bij kleine momenten van oprechte aanwezigheid. Drie vragen om mee te beginnen als kompas:

• Wat werkt er in jou tegen op het moment dat de ruimte nauwer wordt?
• Wat houdt jullie als team gevangen in de stilte?
• Welke kieren zie je in de muur, en durf je daar te verschijnen?
  
  

Auteur Mark Storm. Als executive coach en leiderschapsadviseur combineert Storm conceptueel denken met filosofische twijfel en praktische wijsheid: zie  markstorm.nl/denkwerk.

Bronnen
Hannah Arendt, The Human Condition (1958);
Michel de Certeau, The Practice of Everyday Life (1984);
Amy Edmondson, The Fearless Organization (2018);
Elena Ferrante, Frantumaglia (2016);
Byung-Chul Han, De vermoeide samenleving (2012);
Richard Sennett, The Craftsman (2008).