Ze ging naar de Action voor een pak schuursponsen. Dezelfde sponsen als bij de supermarkt, maar voor de helft van de prijs. Een paar minuten later liep ze met een mandje door de winkel. Onderweg kwamen er buitenspeelgoed, zonnebrandcrème, citronellakaarsen en een extra oplaadsnoer bij. Allemaal handige aankopen. Allemaal goedkoop. Allemaal logisch.

Toen ze thuiskwam, bleek alleen één ding. Ze had veel gekocht, maar nauwelijks gedaan waarvoor ze eigenlijk gekomen was. Die ervaring is verrassend herkenbaar voor veel leidinggevenden. Niet omdat zij regelmatig bij de Action komen, maar omdat hun werkdag volgens hetzelfde principe verloopt.

Van management by walking around naar Actionmanagement

Jaren geleden begon ik mijn werkdagen als locatiemanager steevast met een ronde over de afdelingen. Niet om problemen op te halen. Integendeel. Ik wilde vooral zichtbaar zijn, contact houden en weten wat er speelde.

Maar onderweg gebeurde steeds hetzelfde:

• "Kun je hier even naar kijken?"
• "Heb jij twee minuten?"
• "Kun jij dit besluit nemen?"
• "Ik kom er net niet uit."

Vrijwel iedere vraag was klein. Een telefoontje. Een mail. Een planning aanpassen. Een leverancier bellen. Op zichzelf allemaal legitieme vragen. En toch ontdekte ik aan het einde van vrijwel iedere dag hetzelfde patroon. Mijn agenda was volledig gevuld met werkzaamheden die ik die ochtend niet had gepland.

Mijn strategische werkzaamheden bleven liggen. Niet omdat ze minder belangrijk waren, maar omdat ze minder urgent voelden. Achteraf realiseerde ik me dat ik iedere ochtend onbewust hetzelfde deed als de gemiddelde klant in de Action. Ik kwam ergens voor één ding en ging naar huis met een winkelwagen vol impulsaankopen. Misschien verdient dat fenomeen een eigen naam: Actionmanagement.

Waarom ons brein hiervoor gemaakt is

Het interessante is dat Actionmanagement niet ontstaat door slecht leiderschap. Het ontstaat juist omdat veel leidinggevenden betrokken zijn. Problemen oplossen voelt prettig, Je helpt iemand vooruit. Een medewerker loopt tevreden weg. Een klant wordt direct geholpen. Een probleem verdwijnt van tafel.

Dat geeft onmiddellijk resultaat. Strategisch leiderschap werkt precies andersom. Het verbeteren van besluitvorming, het ontwikkelen van medewerkers of het vereenvoudigen van processen levert zelden vandaag resultaat op. De opbrengst wordt vaak pas weken of maanden later zichtbaar. Ons brein kiest daarom gemakkelijk voor directe beloning. Niet omdat die belangrijker is, maar omdat die zichtbaar is.

De verborgen kosten

Op het eerste gezicht lijkt Actionmanagement efficiënt. Er worden immers veel problemen opgelost. De vraag is alleen: door wie? Veel leidinggevenden zijn ongemerkt uitgegroeid tot de centrale schakel in vrijwel ieder besluit. Niet omdat medewerkers onvoldoende kennis hebben, maar omdat de manager altijd beschikbaar is. Dat creëert een zichzelf versterkend mechanisme. Medewerkers leren dat vragen sneller is dan zelf nadenken. Managers ervaren dat zij onmisbaar zijn. De organisatie wordt afhankelijker van dezelfde persoon die steeds minder tijd heeft voor het verbeteren van het systeem. Het gevolg is voorspelbaar. Hoe harder de manager werkt, hoe minder de organisatie leert.

Brandjes blussen is geen strategie

Daarmee ontstaat een belangrijk onderscheid. Een leidinggevende kan twee soorten werk doen. Het eerste is operationeel werk: problemen oplossen die vandaag ontstaan. Het tweede is systeemwerk: zorgen dat vergelijkbare problemen morgen minder vaak ontstaan.

Dat tweede vraagt iets fundamenteel anders. Niet sneller antwoorden. Maar betere vragen stellen. Niet ieder probleem zelf oplossen. Maar onderzoeken waarom hetzelfde probleem steeds terugkomt. Niet voortdurend beschikbaar zijn. Maar medewerkers helpen om zelfstandiger te worden.

Leiderschap verschuift van oplossen naar ontwerpen

In veel organisaties wordt leiderschap nog steeds afgemeten aan zichtbare activiteit. Een drukke agenda, een volle mailbox. Veel besluiten. Veel overleg. Terwijl de grootste waarde van een leidinggevende vaak juist ontstaat buiten de waan van de dag.

In het ontwerpen van heldere processen en in het creëren van duidelijke kaders. In het ontwikkelen van mensen. In het voorkomen van toekomstige problemen in plaats van het oplossen ervan. Dat vraagt discipline. Want iedere dag dient zich opnieuw een Action aan. Met tientallen kleine, nuttige, urgente verzoeken die allemaal maar twee minuten kosten. Totdat er aan het einde van de dag geen tijd meer over is voor het werk waarvoor de organisatie eigenlijk een leidinggevende heeft aangesteld. En na verloop van tijd de manager (letterlijk) uitgeblust is.

Tot slot

Operationeel betrokken zijn is geen probleem. Integendeel. Goede leidinggevenden weten wat er speelt op de werkvloer. Maar zodra betrokkenheid omslaat in voortdurende beschikbaarheid ontstaat Actionmanagement: een vorm van leidinggeven waarbij urgentie structureel wint van belangrijkheid.

Misschien is dat wel één van de grootste managementuitdagingen van deze tijd. Niet leren hoe je méér problemen oplost. Maar leren welke problemen je bewust laat liggen, zodat anderen kunnen groeien en jij tijd overhoudt om de organisatie beter te maken. Want uiteindelijk wordt een organisatie niet sterker doordat de manager de meeste brandjes blust. Ze wordt sterker doordat er steeds minder brandjes ontstaan.

Het lijkt logisch, het is niet nieuw. Misschien wel een klassieke valkuil in management die al jaar en dag bestaat. Maar hij bestaat nog steeds, is actueler dan ooit, en heeft een steeds grotere impact op werkbeleving van manager én medewerker. Het dopamine effect van winkelen bij de Action herkennen we inmiddels allemaal, nu nog het herkennen van de Actionmanager in onszelf….