Nederland heeft een leger aan stuurlui aan de zijlijn. Coaches, adviseurs, interim-strategen en oud-bestuurders die precies weten hoe het moet en dat graag vertellen vanaf de kade. Ondertussen kreunen ziekenhuizen, scholen en mkb-bedrijven onder een tekort aan mensen die bereid zijn daadwerkelijk het roer over te nemen.

Niet om erover te praten. Om het te doen.

Dat adviseren voor ervaren leiders aantrekkelijker kan zijn dan besturen, is geen toeval. Het is een rationele keuze van mensen die zorgvuldig hebben afgewogen wat hun het meeste oplevert tegen het minste risico. De kern van het probleem is dan ook niet simpelweg dat er te veel adviseurs en te weinig bestuurders zijn.

We hebben invloed losgekoppeld van verantwoordelijkheid.

Adviseurs kunnen grote invloed uitoefenen zonder altijd de gevolgen van hun adviezen te dragen. Bestuurders dragen intussen steeds meer verantwoordelijkheid, terwijl regels en toezicht hun handelingsruimte beperken. Precies die asymmetrie drijft dit probleem.

De rekensom van de zijlijn

De advies- en coachingsector zijn omvangrijke markten, maar hun omvang laat zich niet zonder meer vergelijken met de aantrekkelijkheid van het bestuurdersvak. Belangrijker is de onderliggende rekensom: adviseurs kunnen hun expertise tegen marktconforme tarieven aanbieden, terwijl bestuurders in de publieke sector te maken hebben met gemaximeerde beloning, persoonlijke aansprakelijkheid en steeds zwaardere verantwoordingsverplichtingen.

Wie het vaste bestuurderschap verruilt voor advies of coaching, kiest daarmee mogelijk voor meer financiële ruimte, een grotere markt en een ander risicoprofiel.

Besturen kent daarentegen een hard plafond, zeker in de publieke sector. De Wet normering topinkomens begrenst de bezoldiging van bestuurders in onder meer zorg, onderwijs en overheid. Voor 2026 ligt het algemene maximum op 262.000 euro per jaar, inclusief pensioen en onkosten. Ook interim-bestuurders krijgen te maken met gemaximeerde vergoedingen.

Wie het vaste bestuurderschap verruilt voor advies of coaching, opereert bovendien binnen een veel grotere markt met andere financiële prikkels.

Daar komt de juridisering bij. Bestuurders kunnen persoonlijk worden aangesproken op tekortschietend toezicht, gebrekkige administratie of het niet naleven van regels. Toezichthouders kunnen boetes opleggen aan instellingen en bestuurders. Verzekeraars signaleren al langer dat bestuurdersaansprakelijkheid een groter risico vormt naarmate wet- en regelgeving complexer wordt.

Een adviseur die op uurbasis meedenkt, loopt datzelfde persoonlijke risico doorgaans niet.

Wie voor de zijlijn kiest, kiest dus voor een groeiende markt met relatief veel vrijheid en beperkte persoonlijke aansprakelijkheid. Wie het roer overneemt, kiest voor een gemaximeerde beloning, een reëel aansprakelijkheidsrisico en een functie waarin steeds meer tijd opgaat aan bestuurlijke en administratieve verplichtingen.

Dat is niet laf. Het is logisch.

Daarom veranderen oproepen tot “meer lef” weinig zolang de onderliggende rekensom hetzelfde blijft.

De onderstroom

Er is nog een reden waarom ervaren leiders wegblijven. Die staat zelden in een jaarverslag. Het gaat niet alleen om geld en aansprakelijkheid, maar ook om de manier waarop macht binnen organisaties wordt georganiseerd.

Systemen waarin controle sterker wordt beloond dan verantwoordelijkheid, trekken ander leiderschap aan dan systemen waarin vertrouwen en vakmanschap centraal staan. Waar verantwoording vooral een papieren exercitie wordt en toezicht onvoldoende doorvraagt, ontstaat ruimte voor macht om zichzelf in stand te houden, in de bestuurskamer, op het ministerie en in de vergaderzaal.

Niet omdat de mensen daar slechter zijn dan anderen, maar omdat het systeem bepaald gedrag beloont en zelden corrigeert.

Wie liever bouwt dan controleert, ziet die dynamiek en kiest er soms bewust voor om er niet middenin te gaan staan. Niet omdat die persoon het niet aankan, maar omdat hij of zij geen onderdeel wil worden van een cultuur waarin overleven aan de top belangrijker is dan dienen.

Zolang organisaties en overheid dat systeemeffect niet erkennen, blijven juist de mensen met veel vakmanschap en weinig behoefte aan macht aan de kant staan. Daarmee verliezen we niet alleen capaciteit, maar ook het soort leiderschap dat organisaties gezond houdt.

Drie knoppen

Wie dit probleem wil oplossen, heeft meer nodig dan een oproep tot “meer lef”. Er zijn ten minste drie structurele knoppen om aan te draaien.

Ten eerste: koppel invloed aan verantwoordelijkheid.
Organisaties die externe adviseurs of coaches inhuren voor ingrijpende trajecten, zouden niet alleen naar expertise moeten vragen, maar ook naar eigenaarschap. Wie grote invloed heeft op de uitkomst, moet daar in redelijke mate verantwoordelijkheid voor dragen.

Ten tweede: breng handelingsruimte en verantwoordelijkheid weer met elkaar in balans. Zolang bezoldiging, aansprakelijkheid en bureaucratie een bestuurder sterker beperken dan het mandaat ruimte biedt, blijft de functie onaantrekkelijk voor mensen die willen bouwen in plaats van zich indekken.

Dat vraagt niet automatisch om meer regels over hoe bestuurders zich moeten verantwoorden. Het vraagt vooral om minder regels die hen verhinderen hun eigenlijke taak uit te voeren.

Ten derde: ontwikkel een gezondere omgang met falen.
Als iedere tegenvaller leidt tot publieke afrekening en juridische claims, blijft de zijlijn de veiligste plek. Meer ruimte voor herstel en leren is geen verwennerij. Het is een voorwaarde voor leiderschap dat verantwoordelijkheid durft te nemen.

Geen halve maatregelen

Dit probleem wordt niet opgelost met een extra convenant of een subsidiepotje voor leiderschapsontwikkeling. De structuren die ervaren leiders naar de zijlijn drijven, financiële prikkels, een afrekencultuur en een steeds zwaardere bureaucratie, vragen om echte keuzes.

Dat begint bij de spelregels rond opdrachtgeverschap en de fiscale behandeling daarvan. Het begint ook bij raden van commissarissen die bestuurders ruggensteun geven in plaats van pas in actie te komen na de eerste tegenvaller.

Het vraagt van organisaties dat zij kritischer kijken naar adviseurs die wel invloed willen, maar geen eigenaarschap. En het vraagt van de overheid dat zij durft te breken met de compliance-reflex die van bestuurders formulierenvullers maakt.

Halve maatregelen houden het systeem in stand dat we juist willen veranderen. Alleen ingrepen in de harde prikkels kunnen ervaren leiders weer van de zijlijn naar het roer brengen.

De vraag is daarom niet wie er nog durft te besturen.

De vraag is wie er eindelijk durft af te breken wat besturen onmogelijk maakt.