Feedback is vaak waardeloos

Nieuwe teamleiders en managers geven wel eens een oordeel over hun nieuwe afdeling. Ik hoorde er onlangs een na 2 maanden over zijn medewerkers praten. ‘Ze voelen zich niet verantwoordelijk voor het werk dat ze doen. Er is geen betrokkenheid. Ze handelen niet proactief en ze mopperen erg over het management. De meesten lopen hier ook al 30 jaar. Als je ze vraagt waarom ze doen wat ze doen, zeggen ze: omdat we het altijd zo hebben gedaan en zo werkt het!’

Als je bij zo’n manager doorvraagt, hoor je nog meer. ‘Ik heb het gevoel dat die mensen verwaarloosd zijn. Dat er jarenlang niets aan ze gedaan is. Er is niet naar ze geluisterd en er is ze ook nooit duidelijk verteld wat het beleid was. Geen wonder dat ze in de negatieve stand zitten. Er heerst een echte 9 tot 5-mentaliteit. Over overwerk hoef ik niet te beginnen. Ja, daar ga ik een hele klus aan hebben.’

Ik loop nu 20 jaar mee in de managementwereld en geloof me, dit soort taal heb ik zo ontzettend vaak gehoord, dat ik het verhaal intussen kan afmaken. Het lijkt alsof de nieuwe leidinggevende iets nieuws vertelt, maar hij doet niet anders dan oude cliche’s uit de schuur halen, waarvan de bekleding flink versleten is.

Maar als iemand dit soort teksten tegen zijn collega’s uit, vragen die maar zelden door. Niemand stelt de vraag wat de nieuwe leidinggevende dan precies ziet. Welke concrete voorbeelden heeft hij? Wat bedoelt hij precies met proactief of met betrokkenheid? Waar heeft hij het over als hij zegt dat er niet naar de mensen geluisterd is? Hoe weet hij dat?

Ik ken de motieven niet waarom mensen altijd hetzelfde vertellen over hun nieuwe afdeling. Mogelijk willen ze (en dat is heel menselijk) over een jaar hun eigen invloed laten zien. ‘Kijk eens wat ik in een jaar van die bende heb gemaakt’ zeggen ze dan. Maar wat ik wel weet is dat de feedback erg algemeen is, en dat dat een managementfenomeen is.

Ik vind dat er verbijsterend slecht feedback wordt gegeven. Managers praten vaak in jargon als ze feedback geven. Ondanks feedbacktrainingen waarin wordt uitgelegd dat je in waarnemingen moet praten als je je boodschap overbrengt, vervallen de meeste managers in ‘labels en etiketten’: proactief, ondernemend, klantgericht, niet cooperatief, egocentrisch, trots, en ga zo maar door.

Het vervelende van dit soort woorden is dat ze door de ontvanger niet worden begrepen. Wat bedoelt die ander met die woorden? Hoezo niet klantgericht? Waar baseert hij dat op? Wat ziet hij dan? Wat hoort hij?

En dat is precies het probleem. De leidinggevende zegt niet wat hij hoort of ziet, hij geeft een interpretatie, ja, een oordeel over dat wat hij ziet en hoort. Hij ziet iemand vaak achter zijn computerscherm zitten en roept dan dat hij een luie indruk maakt. Maar als je heel hard hebt gewerkt en daardoor ook wat onrustig slaapt ga je er niet beter uitzien. En dan gaap je wel eens.

Leidinggevenden moeten leren minder bobotaal te gebruiken. Gebakken lucht-taal. Medewerkers willen weten wat er wordt bedoeld. Met algemeenheden zoals aan het begin van dit artikel mag een manager niet weg komen, vind ik. Het zegt niets. Concreter worden. Dat is de uitdaging voor iedere leidinggevende. Dan is een veranderplan zo gemaakt. En dan kan je er ook wat aan doen.

Een erg leuke workshop over veranderen en de hersenen van Bert Overbeek op 11 december. Info: http://www.jongebazen.nl/md-wel-en-wee/leiderschap-en-het-brein