Stiekem weet je het al een hele tijd, het team loopt niet. Er wordt over elkaar gepraat, niet met elkaar. In vergaderingen trekken mensen zich terug. Spanningen en irritaties nemen toe. Je hebt het besproken. Er zijn afspraken gemaakt. En toch: niets bewoog.

Dat is het punt waarop de meeste leidinggevenden besluiten om nog even af te wachten. Snap ik wel, een team runnen betekent kiezen waar je energie in stopt, en een conflict voelt als iets dat zichzelf wel oplost. Alleen, het doet het tegenovergestelde. Het escaleert. Vanzelf. Nooit andersom.

Hoe erg is het al?

Niet elk meningsverschil is een conflict. Een verschil van inzicht is gezond. Wrijving geeft glans. Pas als het niet meer over de inhoud gaat maar over de persoon, zit je in een conflict.

De Oostenrijker Friedrich Glasl bracht de ontwikkeling van conflicten in kaart door middel van de escalatieladder.

FASE 1:  Rationeel conflict | Win-win (trede 1 t/m 3)
Standpunten verharden, overleg wordt debat en uiteindelijk gaat men over van woorden op daden ("ik los het zelf wel op"). De focus ligt nog op de inhoud en beide partijen kunnen hier nog zonder kleerscheuren uitkomen.

FASE 2: Emotioneel Conflict | Win-lose (trede 4 t/m 6)
Hier wordt het persoonlijk. Het gaat niet meer om de inhoud, maar om de persoon. Er worden medestanders gezocht (coalitievorming), men is bang voor gezichtsverlies en er vallen dreigementen. Een externe blik is onvermijdelijk om het op te lossen

FASE 3: Destructief conflict | Lose-lose (trede 7 t/m 9).
Niemand wint meer. Mensen accepteren eigen schade zolang de ander maar meer verliest. Praten is nauwelijks nog mogelijk.

In organisaties zien we teams vaak vastlopen in Fase 2. Mensen werken om elkaar heen, de onderstroom wordt giftig en de productiviteit stagneert.

Het waait wel over

De grootste fout die leidinggevenden bij conflicten maken? Denken dat het conflict vanzelf oplost of het afdoen als een 'persoonlijkheidsclash'. Leidinggevenden grijpen gemiddeld pas in bij trede 5 of 6. Als er al een ziekmelding ligt. Als het al een officiële klacht is. Het uitstellen van actie ondernemen brengt echter forse risico's met zich mee:

• Het besmet je hele team. Twee mensen die botsen, trekken de rest mee. Mensen kiezen kamp of lopen op eieren. Je stilstand wordt collectief.
• Verzuim en verloop lopen op. Talent vertrekt niet om het conflict zelf, maar om de energie die het opslokt zonder dat er iets gebeurt.
• Het gaat ondergronds. Hoe hoger op de ladder, hoe minder je nog ziet. Wat niet meer in de vergadering gezegd wordt, wordt wel gezegd — alleen niet tegen jou. De sfeer in het team wordt toxisch.
• Verlies van eigenaarschap. Niemand pakt meer verantwoordelijkheid. Fouten worden afgeschoven op 'de ander'.

Uitstel zorgt er dus voor dat je razendsnel omhoog klimt op de ladder van Glasl. Wat begon als een zakelijk meningsverschil, escaleert tot kapotte, slecht functionerende teams.

Wat niet werkt: een schuldige aanwijzen

Bij een conflict is onze natuurlijke reflex om op zoek te gaan de schuldige. Wie moet zijn gedrag aanpassen? Dat voelt lekker daadkrachtig, maar de schuldvraag stellen lost bijna nooit iets op.

Gedrag ontstaat namelijk niet in een vacuüm, het is een reactie op de omgeving. Neem een leidinggevende die, na één keer verrast te zijn door iets wat misging, zijn medewerker scherper gaat controleren. Die medewerker voelt dat wantrouwen en houdt haar mening voor zich. Iets zeggen levert toch alleen gedoe op. De leidinggevende ziet hierin een medewerker die weinig meer inbrengt, en leest dat als bevestiging: zie je wel, als ik loslaat gaat het mis. Dus controleert hij nog scherper. Waarop zij zich nog verder terugtrekt. Zo voeden ze onbewust bij elkaar het gedrag van de ander. Dat is een feedback-loop: geen van beiden begon met kwade wil, maar samen houden ze exact in stand wat ze niet willen. Dit los je niet op door op zoek te gaan naar de schuldige.

Wat wél werkt: kijk naar het patroon, niet naar de schuldige

Stop dus met de vraag wie dit fout doet. Stel de vraag die daadwerkelijk iets in beweging zet: welk patroon houdt dit conflict in stand, en waar levert ingrijpen het meeste op?

• Het patroon blootleggen. Wat gebeurt er precies, tussen wie, wanneer? Vaak is het conflict tussen twee mensen het zichtbare topje van iets dat breder speelt: onduidelijke rollen, botsende targets, een cultuur waarin feedback niet veilig voelt.
• De onderstroom naar boven halen. Wat gezegd wordt, is zelden wat er speelt. Zoek naar wat níet hardop gezegd wordt maar wel het gedrag stuurt.
• De hefboom vinden. Je hoeft niet direct alles op de schop te nemen.  Je zoekt het ene punt waar een kleine ingreep het patroon kantelt.
• Het gesprek verleggen. Van "jij moet dit anders doen" naar "dit is wat het systeem van jullie allebei vraagt, en dit gaan we veranderen". Mensen stoppen met verdedigen. Ze worden onderdeel van de oplossing.

Dat is het verschil tussen een team dat blijft hangen in gedoe, en een team dat er binnen enkele weken merkbaar anders bij staat. Door systemisch te kijken, halen we de angel uit de persoonlijke aanval.

We lossen het op door patronen te doorbreken die al jaren onzichtbaar in de organisatie sluimeren.

Tijd voor radicale eerlijkheid

De escalatieladder vertelt je hoe erg het is. De systemische blik vertelt je waar je moet ingrijpen om het snelst resultaat te zien. Samen geven ze je precies wat jij zoekt: geen eindeloos gesprek, maar een gerichte ingreep die het patroon doorbreekt.

Elke dag dat je wacht, kies je voor stilstand. Precies wat je niet wil.

---

Herken je dit in jouw team of organisatie? Bij Behavior Boost gaan we niet in gesprek over wie er schuldig is. We leggen het patroon bloot en vinden de hefboom.