Er wordt in organisaties veel over verbinding gepraat. Het merkwaardige is dat iedereen het daarmee roerend eens is. Coaches worden ingehuurd, teamdagen worden georganiseerd, en er wordt gesproken over kwetsbaarheid, over persoonlijkheidsprofielen en over hoe je beter met elkaar communiceert. Na afloop vindt iedereen het een goede dag. En na afloop verandert er in de praktijk vrijwel niets. 

Dat is geen toeval. Het is het gevolg van een verkeerde diagnose. Organisaties behandelen verbinding als een persoonlijk vraagstuk, alsof je het oplost door mensen beter met elkaar te leren omgaan. Maar de spanning tussen collega's ontstaat meestal niet tussen die mensen zelf. Ze ontstaat in het werk: in tegenstrijdige doelen, onduidelijke besluiten, wisselende planningen en een management dat knelpunten laat liggen. Een coach kan een gesprek verbeteren. Een coach lost geen slechte planning op, geen onduidelijk besluit en geen botsende doelstelling.

Hoe coaching faalt,

Voorbeeld deel 1

Ik zag het gebeuren bij een productiebedrijf waar ik werkte. Er waren coaches ingehuurd en er waren teamdagen georganiseerd waarop uitgebreid werd gesproken over vertrouwen en over begrip voor elkaars situatie. Toch bleef de samenwerking tussen de planners en de operators op de vloer stroef en gespannen.

De oorzaak lag niet bij de mensen, hoezeer iedereen daar in eerste instantie ook van overtuigd was. Het management had aan een grote klant beloofd sneller te kunnen schakelen dan voorheen, en die belofte kwam ergens terecht: bij de planners, die de planning soms wel drie keer op een dag moesten omgooien. Ik herinner me een dinsdagmiddag waarop een planner voor de derde keer die dag een wijziging doorgaf, en de operator die de order al had klaargezet zijn koptelefoon van zijn hoofd trok en zei dat hij het gewoon niet meer pikte, dat hij zijn werk drie keer overdeed voor niets. De teamleider probeerde te sussen, zei dat de klant nu eenmaal belangrijk was, en liep vervolgens zelf met een gezicht rond dat verried dat hij het net zo zat was als de operator, maar er niets aan durfde te veranderen.

Coaches spraken vervolgens met beide groepen over communicatie en wederzijds begrip. Dat hielp voor een paar dagen, waarna het patroon zich gewoon herhaalde. Niemand loste op waar het probleem werkelijk zat: bij een management dat een belofte had gedaan die het eigen proces niet kon waarmaken, en dat liever bleef praten over houding dan over die belofte.

Vervolg van de casus

• Wat is de kern.
• Hoe aanpakken. Wat concreet anders doen.
• Begin zelf en hou niet op

Voorbeeld deel 2, de kern
De weerstand die niemand wilde benoemen

Toen ik voorstelde om de klantbelofte zelf ter discussie te stellen, in plaats van opnieuw te sleutelen aan de communicatie tussen planners en operators, kreeg ik eerst een lange stilte en daarna een stevig verzet. De commercieel directeur vond het ondenkbaar om een klant te vertellen dat snel schakelen niet altijd meer mogelijk was, want dat zou volgens hem het contract in gevaar brengen. Er werd liever geïnvesteerd in nog een teamdag dan in het gesprek met die klant, en dat zegt eigenlijk alles over waar de pijn werkelijk zat.

Er kwam wel een eerste stap: een oranje melding tijdens het overleg, uitgesproken door diezelfde operator, die zei dat hij voor de tweede week op rij avond aan avond met een rood hoofd naar huis ging. De teamleider noteerde het, knikte begripvol, en deed er drie weken niets mee, omdat het onderwerp nu eenmaal bij een ander lag. Pas toen dezelfde melding een derde keer terugkwam, en de operator er in alle scherpte bij zei dat hij zo niet verder wilde, werd het punt eindelijk geagendeerd bij het managementteam.

Voorbeeld deel 3
De aanpak. De keuze die opluchting bracht

Uiteindelijk besloot het management de klantafspraak aan te passen: wijzigingen na vier uur 's middags werden voortaan alleen nog doorgevoerd bij een expliciete escalatie, in plaats van standaard. Dat kostte een lastig gesprek met de klant, en de vrees dat het contract eronder zou lijden bleek achteraf overdreven. Binnen zes weken halveerde het aantal tussentijdse wijzigingen, en de operator die eerder met zijn koptelefoon door de ruimte had gesmeten, vertelde me later dat hij voor het eerst in maanden het gevoel had dat er echt naar hem was geluisterd. Niet met een compliment, maar met een besluit.

Verbinding is gedrag, geen gevoel

Verbinding is geen gevoel dat je creëert, het is gedrag dat je organiseert. In mijn werk gebruik ik daarvoor een eenvoudig hulpmiddel: aan het begin van een overleg geeft iedereen kort zijn kleur aan, groen, oranje of rood. Groen betekent dat het werk loopt zoals het moet, oranje dat er een knelpunt is, rood dat iemand daadwerkelijk vastloopt.

Dat instrument werkt alleen als het meer is dan een rondje inchecken. Een terugkerend oranje signaal is geen aanleiding voor nog een goed gesprek. Het is een signaal voor het management om iets te veranderen aan hoe het werk is georganiseerd, en de casus hierboven laat precies zien hoe lang zo'n signaal kan blijven liggen voordat iemand er echt iets mee doet.

Wat management concreet anders moet doen

Dat vraagt om keuzes die verder gaan dan het gesprek zelf. Wie mag de planning tussentijds wijzigen, en tot welk tijdstip? Wie beslist wanneer prioriteiten botsen, en op basis waarvan? Binnen hoeveel tijd volgt er actie op een oranje melding, en van wie precies, in plaats van dat het drie weken op een bureau blijft liggen? En welke terugkerende knelpunten agendeert het managementteam structureel, in plaats van ze telkens opnieuw op de werkvloer te laten landen bij mensen die het zelf niet kunnen oplossen?

Zonder antwoord op die vragen blijft de kleurencheck een thermometer die alleen laat zien dat het koorts is, zonder dat iemand de oorzaak van die koorts behandelt.

Begin zelf en hou niet op

Als leidinggevende begin ik zelf met oranje of rood benoemen. Dat maakt het voor anderen makkelijker om hetzelfde te doen. Maar dat is een opening, geen oplossing. Het echte werk begint pas zodra oranje een aanleiding wordt tot een besluit: een planning die anders wordt vastgelegd, een verantwoordelijkheid die eindelijk wordt belegd, of een belofte aan een klant die met tegenzin maar met resultaat wordt bijgesteld.

Zolang leidinggevenden verbinding blijven behandelen als een houding van medewerkers, blijft het een coachingsfeestje waarop iedereen zich even goed voelt en waarna niets verandert. Verbinding begint pas op het moment dat het management bereid is een pijnlijke keuze te maken over het werk zelf, ook als dat een klant, een contract of het eigen gelijk kost