Lang leve 'ja maar'

In de 13de eeuw werd volgens de officiële geschiedenislezing de laatste kruistocht ondernomen. De waarheid is anders. Sinds begin jaren negentig is een nieuwe groep ongelovigen doelwit geworden van fanatieke kruisvaarders: de ‘ja maar’-zeggers. Consultants, trainers en verandermanagers voeren de strijd aan. Medewerkers die tijdens een training of heidag de verdoemde woordcombinatie uiten, kunnen rekenen op een morele aframmeling. ‘Ja maar’-en vertraagt immers de invoering van veelbelovende organisatieveranderingen. Gelukkig zijn er diverse boeken geschreven en trainingen ontwikkeld om ‘ja maar’-gedrag tegen te gaan.

Als ‘ja maar’-gedrag consequent wordt bestraft, sterft het vanzelf uit. ‘Aha’, juicht de manager, ‘een succesvolle verandertool!’. Maar is het organisatiebelang hier wel mee gediend? Is ‘ja maar’ wel zo erg als consultants en trainers ons willen doen geloven?

Allereerst is het vanuit taalkundig perspectief onjuist om aan ‘ja maar’ een negatieve betekenis toe te kennen. ‘Ja maar’ is samengesteld uit twee woorden. Het eerste woord (‘ja’) duidt op instemming. Het tweede woord (‘maar’) relativeert deze slechts. De balans is dus positief: ‘ja maar’ staat gelijk aan voorwaardelijke instemming.

Ten tweede leidt het verbieden van ‘ja maar’ tot verspilling van menselijk kapitaal. Dankzij technologische ontwikkelingen is de arbeidsproductiviteit exponentieel toegenomen. De toegevoegde waarde van medewerkers zit niet meer in hun handen, maar in hun hersenen. Als producten van deze hersenen – bijvoorbeeld de uiting ‘ja maar’ – worden genegeerd, wordt het menselijk kapitaal niet volledig benut. ‘Ja maar’ is immers de uitkomst van het denkproces van een individuele medewerker.

Ten derde ligt tunnelvisie op de loer als medewerkers worden geconditioneerd om niet te zeggen wat ze denken, maar wat de manager wil horen. De afwezigheid van weerstand tegen hun ideeën geeft managers op korte termijn een prettig gevoel. Maar op langere termijn kan het de organisatie – of zelfs de maatschappij –schaden. Van inperking van de intellectuele vrijheid wordt uiteindelijk niemand wijzer. Stelt u zich eens voor hoe ‘ja maar’-ders de mond is gesnoerd bij het uitdenken van het VMBO of de Betuwelijn. “Maken we het VMBO niet te theoretisch? Is er niet een groep leerlingen die baat heeft bij behoud van praktijkonderwijs?”. “Nee Henk. Dat is ‘ja maar’-denken. Daar komen we niet verder mee!”.

Ten vierde wordt de afkeer van ‘ja maar’ door de geschiedenis niet gerechtvaardigd. Managers en consultant presenteren niet louter briljante plannen. Integendeel. Geniale ideeën komen voort uit onafhankelijke – vaak niet te managen – geesten als Darwin, Einstein en Copernicus. Managers en consultants beperken zich meestal tot het kopiëren van de laatste managementtheorieën. De geschiedenis leert zelfs dat geniale ideeën vaak zijn geblokkeerd door managementlagen. De evolutietheorie van Darwin en de Heliocentrische theorie van Copernicus werden door de toenmalige bazen allesbehalve omarmd. Treurig, omdat we achteraf weten dat deze ideeën hebben geleid tot wetenschappelijke doorbraken.

De afkeer van ‘ja maar’ is begrijpelijk. Al beweren we vaak anders, niemand wordt blij van kritiek. Niets is meer frustrerend dan een omgeving die briljantheid niet herkent. Maar het vermogen om constructief met kritiek om te gaan, bepaalt de kracht van een manager. En de vrijheid om kritiek te uiten de kracht van een organisatie. ‘Ja maar’ is de geest van de kritiek. Het ontwikkelingsniveau van totalitaire staten bewijst dat een verbod op kritiek niets oplevert (zie Noord-Korea).

Plato gebruikte de ‘ja maar’-formule (de socratische dialoog) om theorieën aan te scherpen. Managers moeten hetzelfde doen. ‘Ja maar’ dwingt tot het nader beschouwen van een voorstel en belichaamt de confrontatie tussen theorie en praktijk (‘ja maar’ komt meestal vanaf de werkvloer). Managers: werk ‘ja-maar’-zeggers niet tegen, maar gebruik ze om net als Plato dichterbij de waarheid te komen.