Mensen geven liever geld op dan een beslissing. Economen van de Universiteit van Zürich toonden dat aan in een reeks experimenten. Deelnemers konden een beslissing overdragen en waren daar financieel beter van geworden. Vaak deden ze het toch niet. Zelf beslissen was ze meer waard.

Daar moet ik aan denken als managers en ondernemers me vertellen waarom delegeren bij hen niet lukt. Bijna altijd hoor ik een van deze drie zinnen.

1. "Hij doet het gewoon niet goed genoeg."
2. "Ik heb het overgedragen, maar ze doet het niet."
3. "De klant belt toch steeds naar mij."

Wie zo'n zin uitspreekt, heeft het geprobeerd. Dat wil ik vooropstellen. Er is een taak overgedragen, er is uitleg gegeven, soms meer dan eens. En toch ligt het werk weer op het eigen bureau. De conclusie volgt dan vanzelf: delegeren lukt niet, want het team kan het niet, wil het niet of krijgt het niet voor elkaar bij de klant.

Wat opvalt, is wie er in die zinnen ontbreekt. Er is een medewerker die tekortschiet en een klant die de verkeerde belt. De persoon die de zin uitspreekt, komt er alleen in voor als degene die er last van heeft.

En daar gaat het mis. Ik loop ze een voor een langs.

"Hij doet het niet goed genoeg."

Goed genoeg volgens wie?

Meestal volgens een maatstaf die alleen in jouw hoofd bestaat. Hoe een offerte eruit moet zien, welke toon een mail aan een lastige klant heeft, wanneer een planning af is. Jij weet dat precies, want je hebt het jaren gedaan. Alleen heb je het nooit opgeschreven of hardop gezegd.

En vaak ook nooit echt geleerd aan degene die het nu moet doen. De overdracht was een kwartier tussen twee afspraken door, met "kijk maar hoe ik het vorige keer deed". Uitleggen hoe je afweegt, waar je op let en waarom die ene klant een andere toon krijgt, kost tijd. Die tijd had je niet. Daarom moest het juist van jouw bord af.

Daar zit een inschattingsfout in. Goed uitleggen kost je een paar middagen. Niet uitleggen kost je elke week een uur en daar komt geen eind aan. Dan levert je medewerker iets in, jij ziet wat er anders is dan jij het zou doen en je past het aan. Of je geeft het terug met "kijk er nog even naar". Een deel daarvan is gewoon wennen. Iemand anders doet het anders en anders voelt al snel als slechter. Hoe het volgens jou wél moet, hoort hij op deze manier nooit. Wel dat jij er altijd nog wat aan verandert.

Na een paar keer weet hij hoe het werkt. Wat hij inlevert is een eerste versie. Wat er uiteindelijk de deur uitgaat, bepaal jij. Daar ga je als medewerker niet meer je uiterste best voor doen. Waarom zou je, als er toch nog een ronde overheen gaat?

Zo maakt de klacht zichzelf waar. Je medewerker doet het steeds minder goed, omdat jij het steeds afmaakt of overdoet. Natuurlijk zijn er ook medewerkers die het echt niet kunnen. Alleen: weet je dat al? Zolang jij alles bijwerkt, kom je daar nooit achter.

"Ze doet het gewoon niet."

Deze komt meestal met een zucht. De taak is overgedragen, er staat een deadline en er gebeurt niets. Of pas na drie keer vragen.

Kijk dan eens naar de momenten waarop ze wél iets doet. Komt ze langs om even te checken? Wacht ze op jouw akkoord voor er iets naar buiten gaat? Dan heeft ze het werk gekregen maar de beslissing niet. En werk waar je zelf niet over mag beslissen, is werk waarbij je wacht. Op jou. Jij hebt het druk, dus het blijft liggen.

Vanaf jouw stoel ziet dat eruit als iemand die niets doet. Vanaf de hare als iemand die netjes wacht tot de baas tijd heeft.

"De klant belt toch steeds naar mij."

Van deze drie zijn managers het meest overtuigd dat het buiten hen ligt. Je kunt een klant toch niet verbieden om te bellen?

Dat klopt. Maar kijk wat er gebeurt als hij belt. Zijn naam staat op je scherm, je neemt op, want je zit er toch. Twee minuten later is het geregeld. Sneller dan doorverbinden en uitleggen. En de klant leert hetzelfde als je medewerker: wie snel iets wil, moet bij jou zijn. Een ja van jou aan de telefoon is meer waard dan een ja van je medewerker per mail. De norm is wat je toelaat en dat geldt voor klanten net zo goed als voor je team.

Een klant die jou blijft bellen, laat je precies zien wie er volgens hem echt over gaat. Dat heeft hij van jou geleerd.

Waarom komt het werk steeds terug?

In alle drie de gevallen is het werk overgedragen en is de beslissing gebleven waar hij was. De medewerker maakt de offerte, jij bepaalt of hij goed is. Zij pakt de klus op, maar wacht op jouw akkoord. Hij is het aanspreekpunt van de klant, behalve als het spannend wordt.

Dat onderscheid zie je in bijna geen enkel advies over delegeren terug. Die adviezen gaan over het werk zelf: kies de juiste persoon, leg het goed uit, spreek een deadline af en controleer tussendoor. Allemaal nuttig. Maar zolang het oordeel over wat goed genoeg is bij jou blijft liggen, komt het werk terug. Je medewerker doet dan niets fout. Hij doet wat de situatie van hem vraagt.

Dat dit zo vaak gebeurt, ligt niet aan een handjevol controlfreaks. Denk aan die proeven in Zürich: de meeste mensen willen de beslissing houden, ook als het ze iets kost. Maar de onderzoekers zagen nog iets. Wie de beslissing vasthield, ging harder werken. Een groot deel van wie hem niet kreeg, ging juist minder doen. Dat was in een lab, met een spel en echt geld. Een team is geen lab. Toch herken ik het in bijna elk bedrijf waar ik kom.

Mensen die minder gaan doen omdat ze niet mogen beslissen: dat is precies het team waar managers over klagen. Ze nemen geen initiatief en wachten tot iemand anders het oplost. Dat beeld wordt bevestigd, elke keer dat de manager het weer overneemt.

Je kent het vak en als het misgaat komt de rekening bij jou. Dan is het begrijpelijk dat je het laatste woord houdt. Wees er dan wel eerlijk over: zolang je dat doet, delegeer je niet. Je besteedt werk uit en houdt de regie.

Hoe zorg je dat het wegblijft?

Als delegeren bij jou niet lukt, begin dan niet bij je medewerker. Begin bij wat er bij jou terugkomt.

Houd een week lang bij wanneer iemand iets aan je voorlegt, iets wil laten checken of op je akkoord wacht. Schrijf ook op wanneer je zelf iets ‘verbetert’ wat een ander al had afgerond. Aan het eind van de week heb je een lijst van beslissingen die jij nog vasthoudt.

Niet alles op die lijst hoeft weg. De offerte van een ton of de klant die op vertrekken staat, mag je best zelf houden. Zeg dat dan ook. Een medewerker die weet dat de grote offertes bij jou liggen, legt ze zonder gedoe aan je voor. Waar mensen gek van worden, is de beslissing die officieel bij hen ligt en in de praktijk bij jou.

Kies van de rest er één uit en geef hem echt weg. Neem daar dan de tijd voor die je eerder niet nam. Laat zien hoe jij de afweging maakt, doe het een paar keer samen en spreek af wat goed genoeg is. Zeg daarna hardop dat je medewerker vanaf nu beslist zonder het jou te vragen. Belt de klant over dat onderwerp, verbind dan door. Ook als het sneller is om het zelf te doen.

Dan komt het moeilijkste stuk. De eerste keer dat je medewerker iets besluit wat jij anders had gedaan, laat je het gaan. Valt het buiten wat jullie hebben afgesproken, dan bespreek je dat. Is het goed genoeg, dan gaat het zo de deur uit. Pas je het toch aan, dan weet je team binnen een dag weer wie er echt beslist.

Je team leert niet van wat je delegeert. Het leert van wat je terugpakt.