Directies van middelgrote B2B-organisaties zijn opvallend betrokken bij hun merk. Toch blijft de vertaling naar de dagelijkse praktijk achter. Nieuw onderzoek naar merkoriëntatie legt een ongemakkelijke managementparadox bloot: wie zijn merk belangrijk vindt, maakt het nog niet vanzelf belangrijk voor de hele organisatie.

Betrokkenheid is nog geen leiderschap

Vraag een ondernemer of directeur naar zijn organisatie en de passie spat er vaak vanaf. Er is een verhaal, een overtuiging, een ambitie. Er wordt hard gewerkt, kansen worden benut en medewerkers zetten zich dagelijks in voor klanten.

Maar stel vervolgens de vraag waar die organisatie nu werkelijk voor staat. Wat haar onderscheidt. En hoe die overtuiging richting geeft aan beslissingen op de werkvloer. Dan wordt het vaak een stuk stiller. Niet omdat die overtuiging ontbreekt. Maar omdat ze te veel in de hoofden van een beperkt aantal mensen zit. De betrokkenheid is er dus. Maar de systematische vertaling naar de organisatie blijft achter. En precies daar ligt een vraagstuk dat veel verder gaat dan marketing.

Opvallend is dat managementparticipatie relatief sterk naar voren komt, terwijl doelen en opvolging juist het zwakst scoren, volgens het Merkoriëntatieonderzoek 2026

De directie als grootste merkambassadeur én bottleneck

In middelgrote organisaties is de invloed van de ondernemer of directie vaak enorm. Zij belichamen de geschiedenis, de ambities en de cultuur van het bedrijf. Dat is een kracht. Maar het kan ook een beperking worden.

Een van de deelnemers aan het onderzoek verwoordde zijn betrokkenheid als volgt:

"Ik was erbij toen we kernwaarden definieerden en ben betrokken bij alle uitingen."

Een uitspraak die betrokkenheid en eigenaarschap uitstraalt. Maar ook een interessante vraag oproept:
hoeveel van die verantwoordelijkheid ligt eigenlijk bij de rest van de organisatie?

Want zolang de richting vooral afhankelijk is van de overtuigingen, intuïtie en persoonlijke betrokkenheid van de directie, blijft het merk kwetsbaar. Medewerkers kunnen pas zelfstandig handelen vanuit een gedeelde overtuiging wanneer die overtuiging helder, herkenbaar en overdraagbaar is. Anders ontstaat een merkwaardige situatie. De directie wil meer ondernemerschap en eigenaarschap, maar behoudt onbewust zelf het monopolie op de koers. Medewerkers krijgen ruimte om beslissingen te nemen. Tot die beslissingen afwijken van wat de directie voor ogen had. Dan blijkt ineens hoeveel richting nog impliciet is.

Wie de richting niet overdraagbaar maakt, blijft zelf de bottleneck.

Hoeveel kracht laten organisaties liggen?

Stel je een middelgrote B2B-organisatie voor waar de directie groei als strategische prioriteit heeft benoemd. Sales richt zich op nieuwe klanten en grotere contracten. Operations stuurt op efficiency en beheersbaarheid. HR werkt aan aantrekkelijk werkgeverschap en marketing investeert in zichtbaarheid en leadgeneratie. Alle afdelingen werken hard. De KPI's zien er op papier misschien zelfs uitstekend uit.

Maar ondertussen verkoopt sales maatwerk dat operations liever niet levert. Werft HR medewerkers op basis van een cultuur die intern niet overal wordt waargemaakt. En communiceert marketing een onderscheidend verhaal dat klanten in de praktijk onvoldoende herkennen.

Niemand doet bewust iets verkeerd. Iedere afdeling handelt vanuit haar eigen verantwoordelijkheid. Alleen ontbreekt een gedeelde overtuiging die richting geeft aan al die afzonderlijke keuzes.

Iedere afdeling kan winnen, terwijl de organisatie verliest.

Het is een illustratief voorbeeld, maar het onderliggende mechanisme is herkenbaar binnen veel groeiende organisaties. Middelgrote B2B-organisaties beschikken vaak over een indrukwekkende hoeveelheid kennis, betrokkenheid en ondernemerschap. Technische specialisten kennen de klantproblemen. Accountmanagers zien kansen in de markt. Medewerkers in de uitvoering weten waar processen beter kunnen.

De kracht is aanwezig. Alleen wordt die niet vanzelf gezamenlijke kracht.

Daarom is merkoriëntatie geen vraagstuk over een logo, campagne of communicatieplan. Het gaat over de mate waarin een gedeelde identiteit richting geeft aan strategie, cultuur, besluitvorming en gedrag.

Wat niet wordt opgevolgd, blijft vrijblijvend

Misschien is de zwakke score op doelen en opvolging daarom wel de meest confronterende bevinding uit het onderzoek. Niet omdat organisaties onvoldoende ambitie hebben. Integendeel. Maar omdat ambitie zonder structurele opvolging gemakkelijk verandert in goede bedoelingen.

Een deelnemer aan het onderzoek verwoordde het treffend:

"Op omzet/groei meten we, op merk en communicatie te weinig."

Die uitspraak raakt aan een bredere managementkwestie. Wat vinden we belangrijk genoeg om structureel op te sturen?

Omzet, marge, productiviteit en klanttevredenheid krijgen doorgaans een vaste plek in managementrapportages. Maar in hoeverre wordt ook zichtbaar of de organisatie haar strategische identiteit en onderscheidend vermogen daadwerkelijk versterkt?

Veel organisaties investeren in het formuleren van een missie, visie of kernwaarden. Er wordt gesproken over waar men voor staat en waar men naartoe wil. Dat levert vaak waardevolle gesprekken en inzichten op.

Maar wat gebeurt er daarna?
Worden strategische keuzes daadwerkelijk getoetst aan die gedeelde richting? Worden medewerkers gestimuleerd en aangesproken op gedrag dat daarbij past? Wordt zichtbaar of de organisatie haar eigen belofte ook waarmaakt? Of verdwijnt het onderwerp langzaam van de managementagenda zodra de dagelijkse operatie weer alle aandacht opeist?

Het onderzoek laat zien dat juist op het gebied van doelen en opvolging ruimte voor verbetering bestaat. Dat betekent niet dat iedere organisatie dezelfde tekortkomingen heeft. De verschillen tussen de onderzochte dimensies en organisaties zijn daarvoor te groot.

Het roept wel een wezenlijke vraag op:

Hoe serieus neem je een strategische overtuiging als je niet organiseert dat ze daadwerkelijk wordt waargemaakt?

Van medewerkers naar medemerkers

De volgende stap in merkgericht leiderschap vraagt daarom om iets anders dan meer aandacht voor het merk vanuit de directie. Ze vraagt om het delen van verantwoordelijkheid.

Niet door iedereen dezelfde slogans te laten uitdragen. Maar door medewerkers te helpen begrijpen waar de organisatie voor staat, welke keuzes daarbij horen en welke bijdrage zij daar zelf aan kunnen leveren. Dat vraagt om duidelijke kaders én vertrouwen.

• Een accountmanager die begrijpt waarom een organisatie bepaalde klanten wel of niet wil bedienen, kan zelfstandig betere commerciële keuzes maken.
• Een leidinggevende die begrijpt welk karakter de organisatie wil tonen, kan daar zijn team op ontwikkelen.
• En een directie die haar overtuigingen weet te vertalen naar gedeelde principes, hoeft niet langer iedere beslissing zelf te bewaken.

Zo worden medewerkers daadwerkelijk medemerkers. Mensen die niet alleen bijdragen aan het operationele resultaat, maar ook verantwoordelijkheid nemen voor het karakter en onderscheidend vermogen van de organisatie.

Dat betekent overigens niet dat iedereen overal over mee moet beslissen. Integendeel. Juist een scherpe gedeelde richting maakt het mogelijk om verantwoordelijkheden lager in de organisatie te beleggen, zonder de samenhang te verliezen.

Zo ontstaat ruimte voor iets wat veel organisaties al volop in huis hebben, maar onvoldoende benutten: ondernemingskracht, verbindingskracht en onderscheidingskracht. Niet alleen in de boardroom, maar juist op de werkvloer.

De echte leiderschapsvraag

De belangrijkste les uit het Merkoriëntatieonderzoek is misschien niet dat directies meer aandacht aan hun merk moeten besteden. Die aandacht blijkt er immers vaak al te zijn. De uitdaging is om van persoonlijke betrokkenheid naar collectief eigenaarschap te bewegen. Van een overtuiging in de boardroom naar een richting die in de hele organisatie voelbaar en bruikbaar is. Dat vraagt leiderschap dat niet alleen richting bepaalt, maar die richting ook overdraagbaar maakt, verantwoordelijkheid deelt en consequent opvolgt.

Misschien moeten directies zichzelf daarom minder vaak de vraag stellen of hun medewerkers het merk voldoende begrijpen. En vaker de vraag of zij hun organisatie eigenlijk wel voldoende in staat stellen om er zelfstandig naar te handelen.

Want uiteindelijk zit de kracht van een organisatie niet in wat de directie over haar merk vertelt.

Die zit in wat alle medewerkers er iedere dag samen van weten waar te maken.

_{Over het onderzoek
Het Merkoriëntatieonderzoek 2026 is uitgevoerd door Merketingvisie in samenwerking met de Erasmus Universiteit Rotterdam. Het onderzoek brengt aan de hand van acht dimensies de merkoriëntatie van 54 middelgrote B2B-organisaties in kaart. De resultaten bieden verdiepend inzicht in hoe organisaties hun merk strategisch en organisatorisch verankeren.}