Management bestaat uit het beheersen van processen. Dit beheersen bestaat uit het geven van impulsen aan te managen processen en het rapporteren van de resultaten. Management is succesvol als de processen zich volgens plan voltrekken en als de resultaten en rapportages conform verwachting zijn. Het rapporteren is bedoeld om hogere managementlagen feedback te geven op hun aansturing op de onder hen liggende laag.
Er zijn verschillende vormen van management, zoals personeelsmanagement, watermanagent, competentiemanagent, kennismanagement en logistiek management. Het woord voorafgaand aan 'management' beschrijft een entiteit die of proces dat beheerst wordt , door het betreffende vakgebied. Het feit dat een ding, groep mensen, natuurwet, eigenschap of wat niet al gemanaged moet worden geeft aan dat het lijdend voorwerp niet capabel is om uitzichzelf correct te functioneren. Een sterke hand van management is dus nodig om dit functioneren in goede banen te leiden.
De mensheid is er gelukkig achtergekomen dat bepaalde zaken zich dusdanig onvoorspelbaar gedragen, dat er door middel van aansturing enige invloed en voorspelbaarheid aangebracht dient te worden. Deze verworvenheid heeft een sneeuwbal doen rollen en steeds meer zaken worden tegenwoordig gemanaged en dit is een goede zaak, hoewel er toch een belangrijke vraag naar voren komt.
Daar het beter is te voorkomen dan te genezen dient management ertoe te leiden dat het te managen proces verbetert wordt, opdat er geen externe aansturing meer nodig is. Het vakgebied dat zich bezighoudt met dit aspect heet Managementpreventiemanagement en is voor het eerst beschreven door E.G. de Waard in zijn artikel 'Preventive Management Approach by Prevention' in het toonaangevend vakblad 'Managing America' (issue 73, 2002, pag. 34 e.v.).
Managementpreventiemanagement maakt gebruik van een methodiek die vaak wordt aangeduid als 'educatief sturen'. Deze methodiek is gebaseerd op het feit, dat elke opdracht, of andere aansturende impuls een educatief element dient te bevatten, opdat de aangestuurde in het vervolg een soortgelijke impuls niet meer nodig heeft. Het uiteindelijke doel van de methode is het manipuleren van processen, opdat zij autonoom worden en geen management meer nodig hebben. De educatieve sturing voorkomt dus eventuele toekomstige aansturing en is derhalve preventief. Er zal naar gestreefd moeten worden dat de hoeveelheid management die in de toekomst nodig zal zijn alleen maar kleiner wordt omdat de kennis van het management in delen wordt overgedragen op de processen, waardoor zij uiteindelijk self-supporting worden.
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Ik nodig lezers uit hun keuze tussen deze twee termen bekend te maken in hun reacties op deze column. Het gaat er in dit verband om de term te kiezen met het hoogste 'luchtige' gehalte. Dat vergroot de kans dat deze manier van management boven komt drijven. Het 'vanzelf boven komen drijven' is een proces van zelfsturing dat de zelfsturende processen die Justus vermeldt verder zal versterken. Laat ons wennen aan het idee dat over enige tijd de management-literatuur overbodig zal zijn. Immers er hoeft niets meer gemanaged te worden als de zelfsturing de overhand heeft gekregen.
Herkennen ook andere lezers de ontwikkeling die Justus signaleert? Misschien zijn er nog andere wetenschappelijke bronnen die deze ontwikkeling onderbouwen. In dit verband moet ik denken aan de ontwikkeling van zelfsturing in een totaal verduisterde ruimte. In het artikel 'Selfmanagement in a dark space' ( International Journal of Selfmanagement, 2003, pp 342- 351) wordt aangetoond dat men na aanvankelijk wilde bewegingen met de nodige valpartijen, in gemiddeld 18 minuten en 13 seconden, tot rust komt. De beweeglijkheid wordt minder, men verbruikt minder zuurstof, water en calorieen. Dit spontane zelfmanagement heeft tot gevolg dat men langer in de verduisterde en afgesloten ruimte in leven blijft. Bovendien heeft dit onderzoek aangetoond dat deze heilzame vorm van zelfmanagement sneller intreedt als men alleen in de ruimte verblijft. Het behoeft geen betoog dat deze onderzoeksresultaten van belang zijn voor de inrichting van werkplaatsen en kantoren.
In een later stadium kunnen wij overgaan tot zg. 'adaptive management intelligence management' ('Metamanagement in polymorphistic organizations', George Paulson, Grandsmith Press. 2001. pag. 82 e.v.). Het leuke is dat Paulson ook refereert aan de inrichting van werkplekken in kantoren door uit te gaan van het principe organisatorische veranderingen gepaard te laten gaan met fysieke wijzingen in de werkomgeving. Op deze wijze wordt het feit dat er veranderingen aan de gang zijn kracht bijgezet en raken werknemers automatisch in een 'state of change'. In Irak werd dit principe op een grotere schaal gehanteerd. Het omverwerpen van standbeelden van dictators en het initieren van plunderingsacties droegen sterk bij aan het collectieve besef dat er veranderingen gaande waren. Op deze wijze krijgt het management (de coalitie) grip op de medewerkers (de Irakese bevolking), omdat zij actief betrokken raken bij de door te voeren veranderingen.
Deze automatische systeemregulering benadert hiermee een realiteit die reeds aan ons geopenbaard wordt in 'The Matrix' en in 'The matrix reloaded'. Met dit verschil dat de dwingende impulsen niet meer door machines op de mens losgelaten worden maar geinternaliseerd zijn in het collectieve menselijke bewustzijn. Ik noem dit MATRIXMANAGEMENT. Ik loop hiermee vooruit op deel 3 van 'The Matrix'. Volgens betrouwbare bron is deel 3 namelijk gebaseerd op deze meest dwingende vorm van gedragsregulering. In de film zal blijken dat alleen 'mutanten' aan deze realiteit kunnen onsnappen. Wetenschappelijk gezien is de onderbouwing van deze bewering mbt de rol van mutanten nog zwak. Maar het zal niet de eerste keer zijn dat ideeen uit artistieke kring vooruitlopen op de realiteit.
Competentiemanagement is een goed voorbeeld van een managementvorm waarin processen worden beheerst met strijdige belangen. Aan de ene kant is er de werkgever, die zo min mogelijk geld kwijt wil zijn aan personeel en zo veel mogelijk winst wil maken. Terwijl er aan de andere kant de werknemer is, die zo veel mogelijk geld wil verdienen en zo prettig mogelijk en zonder stress zijn of haar vak wil beoefenen. Deze belangen zijn doorgaans tegenstrijdig en hierom is competentiemanagement in het leven geroepen. Een van de problemen van competentiemanagement is het feit dat er geen duidelijkheid is over de controle op correct magement en hierdoor vallen slachtoffers. Metacompetentiemanagement is hard nodig en zal moeten toezien op een eerlijke toekenning van de competenties en een juiste beschrijving in de competentieprofielen. De mensen die het best weten waar ze mee bezig zijn zijn de werknemers zelf (zij hebben bijvoorbeeld een studie gedaan om hun vak uit te kunnen oefenen) en zouden dus (al dan niet indirect) controle moeten uitoefenen op hun eigen management. Deze vorm van management die haaks staat op Matrixmanagement (waarin het uitgangspunt een eindige hierarchie is) heet 'Circulair Responsibility Management'. Het acroniem (CRM) staat tegenwoordig voor een geheel ander soort management, waardoor het oorspronkelijke CRM helaas in onbruik is geraakt.
Desalniettemin is CRM, zoals Hans Waltman terecht opmerkt, voor wat betreft de structuur, doorgaans niet congruent aan de onderliggende systemen, maar het feit dat het hier gaat om een managementmodel rechtvaardigt dit manco.
Als dit laatste het geval is lijkt me de term metamanagement het best passen ook omdat het een positievere connotatie heeft namelijk het management is erop gericht een steeds groeiende grotere graad van zelforganisatie te bereiken terwijl de term preventie met zich meebrengt dat iedere vorm van beheersing onafhankelijk van het niveau, uitgebannen wordt. Juist het bereiken van een steeds hogere graad van zelforganisatie lijkt me een aantrekkelijk beeld want dikwijls wordt duidelijk dat teveel aan management veel potentieel verspilt. Wat me vooral boeit is de aanloop naar het postmodern metamanagement, de start en aanvang van die verandering. Het lijkt me dat er behoefte is aan een postmoderne metamanager die enthousiast aan de slag gaat met dit postmoderne metamanagement.En juist daar kunnen wat knelpunten zitten; Meer zelforganisatie heeft consequenties voor macht en machtsverdeling en die gevolgen staan haaks op de behoeften van het leerproces. Het leerproces vraagt veel in openheid en zelfreflectie. Het andere gedrag dat van de metamanager verwacht wordt ten opzichte van meer traditionele opvattingen van management kon wel eens tegenkrachten oproepen. Daarnaast zou ook de metamanager zelf wel een door hele andere zaken gedreven kunnen worden dan wat hij werkelijk doet. In ieder geval denk ik dat het een uiterst lange periode zal duren voordat de nagenoeg volledige graad van zelforganisatie bereikt wordt, als dit al zou kunnen. Maar misschien ligt er wel een schone taak voor postmoderne metaorganisatieadviseurs.
Manager zijn kan (bijna) iedereen, leiding geven is een ander paar mouwen en houdt alle "voorvoegsels" in die bij het woord management geschreven zijn.
Misschien een simpel antwoord zonder moeilijke woorden, maar voor iedereen begrijpbaar....