Je strategie of koersplan is klaar. Afgestemd, bijgesteld, vastgesteld en beschreven in een document. En dan moet het de organisatie in. Medewerkers informeren en vooral meekrijgen in de nieuwe richting. Vaak wordt een mooie presentatie gemaakt om tijdens een personeelsbijeenkomst te laten zien. Maar regelmatig merk je ook dat dit niet afdoende is.

Leidinggevenden wordt gevraagd het plan te laten landen en te implementeren in het team. Ze hebben het document en de presentatie om hiermee aan de slag te gaan. En dat valt niet altijd mee, want voor het team - en soms zelfs voor de leidinggevende zelf - is alles nieuw. In een organisatie van enige omvang kan nou eenmaal niet iedereen aan tafel zitten bij het schrijven van een strategie of koersplan.

Daarbij komt dat mensen al druk zijn. Een nieuwe koers voelt vaak als een stapel nieuwe dingen bovenop een agenda die al vol zit. En dan krijg je reacties als 'we doen het al jaren zo en dat gaat prima'. Of: ik weet nog niet wat dit voor mij betekent, dus ik wacht even af.

Waarom een presentatie onvoldoende is

Een presentatie informeert. Dat is nuttig, maar is niet hetzelfde als de inhoud echt laten landen. Laat staan dat er iets door verandert. Direct na afloop kennen mensen - hopelijk - de inhoud van je verhaal. Maar van iets wat je één keer hoort, blijft weinig over zodra je weer aan het werk bent. Vraag een week later wat er in het koersplan stond en je krijgt bij vijf mensen vijf verschillende antwoorden.

En dan gaat het nog alleen over de inhoud van het plan. Wat het betekent voor het eigen werk is nog een volgende stap.

Onderzoek laat zien dat dat zo werkt. Organisatiepsychologen Timothy Baldwin en Kevin Ford brachten al in 1988 in kaart waarom mensen het geleerde in een training vaak niet meenemen naar de werkvloer. Kennisoverdracht is daarvoor niet genoeg. De mate van opvolging en wat er in de werkomgeving gebeurt, bepalen of kennis en informatie beklijven. Een latere analyse van bijna negentig onderzoeken bevestigde dat beeld.

Bij een nieuwe strategie of koersplan werkt het net zo. Een presentatie tijdens een medewerkersbijeenkomst is een mooie start. Wat daarna komt, bepaalt of de nieuwe koers gaat leven en wordt omarmd in de organisatie. Daarin spelen leidinggevenden een belangrijke rol. En daarvoor hebben zij tijd en tools nodig.

Wel betrokkenheid, geen besluiten ter discussie

Hoe creëer je dan wel betrokkenheid, zonder dat besluiten opnieuw ter discussie worden gesteld?

Zorg dat mensen snappen wat het plan inhoudt en waarom gemaakte keuzes nodig zijn. En maak mensen vervolgens eigenaar van de aanpak. Laat ze zelf nadenken over de implicaties voor hun team en werkzaamheden. Vraag wat mensen nodig hebben om het te laten slagen.

De strategische keuzes liggen vast. Het tactische niveau leg je waar het hoort: bij de mensen die het plan moeten implementeren.

Daar ligt de ruimte. Wat betekent deze pijler of strategische keuze voor ons team, voor mijn werk, voor volgende week maandag? Dat is werk dat alleen de leidinggevenden en het team zelf kunnen doen.

Dat was ook het uitgangspunt van Nusantara, een zorgorganisatie die cultuursensitieve ouderenzorg biedt aan Indische en Molukse ouderen. Het koersdocument met vijf strategische pijlers was geschreven. De vraag was hoe medewerkers zich die koers eigen konden maken.

Visuele aanpak

Nusantara gebruikte de jaarlijkse themamiddag met dertig leidinggevenden en medewerkers om het koersplan bij hen te laten landen en tot leven te laten komen. Dat wilden ze op een luchtige en inspirerende manier doen. Ze kozen voor een visuele aanpak en vroegen mij de middag te begeleiden. De middag startte met een korte introductie op het koersplan en de vijf strategische pijlers. Na een mini workshop zakelijk tekenen gingen alle deelnemers aan de slag met een eigen tekening die antwoord gaf op de vraag: wat vind ik het belangrijkste uit deze nieuwe koers? Vervolgens gingen ze in groepen uiteen, één groep per strategische pijler. Ze bespraken hun individuele tekeningen en maakten daarna samen één grote tekening voor die pijler. Tot slot presenteerde elke groep de kern van de pijler aan de hand van die tekening. 

Wat een tekening doet (en een tekstdocument niet)

Een koersdocument is volledig. Alles staat erin, in de juiste volgorde, met alle nuances. Voor de lezer betekent dat dus veel leeswerk, veel onthouden, zelf samenhang zien en verbanden leggen.

Daar zit de kracht van visueel werken. Een tekening werkt anders:

• Een tekening ordent informatie op plek.
  Wat bij elkaar hoort, staat bij elkaar. Dat zoek- en denkwerk is niet meer nodig. Herbert Simon, Nobelprijswinnaar en een van de grondleggers van de cognitiewetenschap, beschreef dat samen met Jill Larkin al in 1987. Hun punt was dat een goed diagram zichtbaar maakt wat in tekst impliciet blijft en er zelf uit afgeleid moet worden.
  
  
• Een tekening is concreet.
  Op een vel papier past geen beleidstaal. 'Toekomstbestendige zorg vanuit de eigen identiteit' kun je niet tekenen zonder eerst concreet te maken wat je hiermee bedoelt. En wat dat voor je eigen werk betekent. Dit zorgt ervoor dat er een veel eenduidiger beeld ontstaat van wat de tekst in het plan eigenlijk betekent.
  
  
• Een tekening dwingt je te kiezen.
  Dertig kantjes tekst passen niet op één vel. Je zult moeten kiezen. Wat is het belangrijkste? Dit zorgt voor andere - betere - gesprekken, die gaan over de hoofdzaken. Alle bijzaken vallen vanzelf af, daarvoor is geen ruimte op de tekening.
  
  
• Een tekening blijft beter hangen.
  Wat mensen zelf tekenen, onthouden ze beter. De psychologen Jeffrey Wammes, Melissa Meade en Myra Fernandes toonden aan dat mensen woorden die ze zelf getekend hadden veel beter onthielden dan woorden die ze hadden opgeschreven.

En er is iets wat alleen gebeurt als de tekening op tafel ligt (in plaats van een document met tekst). Dertig mensen kijken naar hetzelfde beeld en kunnen er alle dertig hun eigen situatie in leggen. In de organisatiekunde heet zoiets een boundary object: iets wat flexibel genoeg is om bij ieders eigen werk te passen en tegelijk stevig genoeg om voor iedereen hetzelfde te blijven. De kern is helder en staat vast, de implicaties kunnen per afdeling verschillen.

Informeren of doorvertalen

Wat je bij zo'n sessie ziet, is dat groepen op verschillende niveaus werken. De één komt met een concreet werkproces, de ander met een overkoepelende betekenis voor het team. Dit laat zien dat dezelfde pijler op verschillende plekken in de organisatie iets anders betekent.

Daar zit de kern van het doorvertalen. Een koersplan presenteren is iets anders dan een koers laten leven in de organisatie. Bij een presentatie krijgt iedereen dezelfde informatie. Bij het doorvertalen wordt duidelijk wat de consequenties zijn voor ieder team of iedere medewerker. Medewerkers dat zelf laten uitzoeken en concreet maken door het te visualiseren in een tekening, is een mooie basis voor een succesvolle implementatie van een nieuwe koers.

Dat is ook waarom ik werk vanuit wat ik Visual First noem: beeld als startpunt. Eerst samen een beeld krijgen van wat je wilt bereiken en wat je ermee bedoelt. Dan kun je vervolgens de weg ernaartoe veel concreter invullen. 

Waar je op moet letten

Bij een nieuwe koers zijn er altijd onderdelen waar mensen het niet mee eens zijn of waar ze zich zorgen over maken, omdat ze nog niet weten wat het betekent. Een visuele aanpak neemt dat niet weg. Wat helpt, is heldere duiding vooraf: dit is de nieuwe koers, dit is waarom hij nodig is en jullie gaan bepalen wat dat betekent voor het team en de dagelijkse praktijk. Geef ruimte aan wat er leeft, zonder overal inhoudelijk op in te gaan. Hang een flipovervel op met een grote P erop: het parkeerblad. Schrijf daar de vragen of zorgen op waar je op een ander moment op terugkomt. Op die manier voelen mensen zich gehoord en kunnen ze zich vervolgens richten op wat wél kan. Dit werkt overigens alleen als je er later ook echt op terugkomt.

De opbrengst

De visuele sessie leverde vijf tekeningen op die de deelnemers zelf hadden gemaakt. Tekeningen waar ze trots op waren en waarmee ze zich de nieuwe koers inhoudelijk een stukje eigen hadden gemaakt. Waarnemend bestuurder Carla Brons zei achteraf dat de middag leidde tot echt goede gesprekken tussen medewerkers en dat die uitwisseling leidde tot meer begrip van de nieuwe koers én de basis gaf om de ambities met elkaar te bereiken.

Na afloop heb ik van elke strategische pijler een praatplaat gemaakt: een plaat die beeld en kernwoorden combineert. Plus één totaalplaat van de koers. Een mooie combinatie van de gemaakte tekeningen en de inhoud van het koersdocument. 

De platen zijn een praktisch hulpmiddel voor de doorvertaling naar de teams. Een leidinggevende die met zijn team over één pijler wil praten, pakt de plaat van die pijler. En omdat de eigen inbreng erin is verwerkt, herkennen mensen hun eigen woorden en tekeningen.

Daarmee ligt er iets anders op tafel dan een pak papier. Een plaat aan de muur van de teamruimte blijft zichtbaar en je kunt er in elk overleg naar terugwijzen: waar staan we nu?

Tot slot

Na het vaststellen van een plan begint het pas voor de mensen die het moeten waarmaken. Dat is geen communicatievraagstuk dat je met een betere presentatie oplost. Het is werk dat gedaan moet worden en het kan alleen gedaan worden door de mensen zelf.

Maak duidelijk wat er vaststaat en geef mensen de ruimte om de koers zich eigen te maken en te bepalen wat die betekent voor hun werk.

^{————————————————————————————————————————}

^{Sandra Stroeve is specialist en trainer visuele communicatie bij Picture it. Ze maakte meer dan 350 praatplaten voor organisaties in onder meer zorg, onderwijs, overheid en bedrijfsleven, en trainde ruim 3.500 mensen in zakelijk tekenen. Ze werkt vanuit het principe Visual First: beeld als startpunt, niet als sluitstuk.}

^{————————————————————————————————————————}

^Bronnen

^{Baldwin, T. T., & Ford, J. K. (1988). Transfer of training: A review and directions for future research. Personnel Psychology, 41(1), 63–105. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.1988.tb00632.x}

^{Blume, B. D., Ford, J. K., Baldwin, T. T., & Huang, J. L. (2010). Transfer of training: A meta-analytic review. Journal of Management, 36(4), 1065–1105. https://doi.org/10.1177/0149206309352880}

^{Larkin, J. H., & Simon, H. A. (1987). Why a diagram is (sometimes) worth ten thousand words. Cognitive Science, 11(1), 65–99. https://doi.org/10.1111/j.1551-6708.1987.tb00863.x}

^{Star, S. L., & Griesemer, J. R. (1989). Institutional ecology, 'translations' and boundary objects: Amateurs and professionals in Berkeley's Museum of Vertebrate Zoology, 1907–39. Social Studies of Science, 19(3), 387–420. https://doi.org/10.1177/030631289019003001}

^{Wammes, J. D., Meade, M. E., & Fernandes, M. A. (2016). The drawing effect: Evidence for reliable and robust memory benefits in free recall. Quarterly Journal of Experimental Psychology, 69(9), 1752–1776. https://doi.org/10.1080/17470218.2015.1094494}