Paradoxaal leiderschap


Paradoxaal leiderschap benut de kracht van tegenpolen. Het ‘en-en’-perspectief zorgt er voor dat je flexibeler en wendbaarder inspeelt op markt en omgeving.

Je klant vraagt steeds meer maatwerk, maar de organisatie wil vooral werken volgens gestandaardiseerde processen. Je wil dat je teamleden zich strikt houden aan de regels en procedures, maar ook dat ze lef en ondernemerschap tonen. Je wil snelheid maken in je verandertraject, maar ook alle stakeholders betrekken…

Je wordt als leider, manager en als professional dagelijks geconfronteerd met het spanningsveld tussen tegengestelde benaderingen. Je voelt daarbij vaak de noodzaak om een ‘eenduidige keuze’ te maken want dat geeft duidelijkheid en houvast. Maar is dat wel nodig… en leidt dit tot effectieve en duurzame oplossingen?

Paradoxaal leiderschap gaat over het benutten van de kracht van tegenpolen. Hoe kunnen we recht doen aan beide kanten van de medaille? Hoe kunnen we op een creatieve wijze ogenschijnlijk tegengestelde doelen met elkaar verzoenen, zoals bijvoorbeeld het realiseren van én kostenbesparing én een betere klantservice? En dit zonder te vervallen in een grijzig compromis.

De complexiteit van de business en de maatschappelijke uitdagingen van vandaag vereisen een meer gebalanceerde ‘en-en’-aanpak, waarbij tegenpolen als fundamenteel gelijkwaardig worden beschouwd.

Bovendien is het in deze tijd van razendsnelle verandering een noodzaak om soepel en wendbaar te kunnen schakelen tussen soms tegengestelde paden om je uiteindelijke doel te bereiken.

Eigenschappen paradoxaal leiderschap

Dit betekent dat we inclusiever moeten leren denken en handelen en leren omgaan met verschil en tegenstrijdigheid. Het houdt een behoorlijke verschuiving in de manier waarop we organisaties leiden en maatschappelijke vraagstukken benaderen.

Voorbeelden:

• Verbinding: een paradoxaal leider zal eerder gericht zijn op het zoeken van verbinding dan op het uitvergroten van het verschil. In deze lijn zal hij/zij ook trachten tegengestelde belangen te verenigen, zoals bijvoorbeeld tussen de belangen en aspiraties van medewerkers en de belangen en aspiraties van de organisatie.
• Inclusieve verandering: een paradoxaal leider stelt zich de vraag hoe ook de sterke punten van ‘het oude’ kunnen worden bewaard en verrijkt met ‘het nieuwe’, in plaats van te kiezen voor een tegenovergestelde koers als zijn/haar voorganger en daarbij al het oude - als deel van het probleem en niet van de oplossing - overboord gooit.
• Diversiteit: een paradoxaal leider kijkt hoe hij/zij in zijn team mensen met tegengestelde visies en benaderingen kan laten samenwerken voor een beter resultaat.
• Co-creatie: een paradoxaal leider zoekt buiten de traditionele organisatiegrenzen naar partnerships met complementaire externe partijen, waardoor de grenzen vervagen tussen binnen en buiten en tussen het bedrijf en zijn klanten en leveranciers.
• Duurzaamheid: een paradoxaal leider is op zoek naar integrale en duurzame oplossingen. Bijvoorbeeld: Hoe kun je én winst maken én tegelijkertijd bijdragen aan het welzijn van mens en milieu? Hoe kun je korte termijn rendement koppelen aan de gezondheid van het bedrijf op de lange termijn?

Zwart, wit en vooral veel tinten grijs

Paradoxaal leiderschap is echter meer dan een aantal ‘andere’ standpunten op inhoudelijke vraagstukken. Want ook die kunnen verstarren tot dogma’s die weer hun eigen tegenbeweging oproepen. Zoals de meer verbindende, inclusieve en kosmopolitische benadering van Obama weer wordt opgevolgd door de eerder zwart-witte, grenzen afbakenende en naar binnen gerichte visie van Trump.

Veel fundamenteler gaat het om een andere manier van kijken naar de werkelijkheid en hoe met tegenpolen om te gaan. Flexibel en vloeiend omgaan met tegenpolen wil zeggen dat je als leider niet vastzit in deze of gene positie van een bepaalde polariteit, maar dat je steeds het hele speelveld kan overzien. Uitgangspunt daarbij is dat alle posities in principe evenwaardig zijn. Dit is gevisualiseerd in onderstaande figuur.

Het speelveld beperkt zich niet tot de extremen en de middenpositie, maar geeft juist een heel breed pallet aan mogelijkheden. Ten aanzien van de polariteit ‘creatief experimenteren’ vs. ’de regels volgen’ heb je niet alleen de vrolijke anarchie (positie 1), de strakgetrokken bureaucratie (positie 2), of een gematigde tussenpositie (positie 3). Er zijn ook tal van mengvormen en combinaties denkbaar (posities 4 en 5), zoals: ‘binnen de onwrikbare grenzen van het gedefinieerde kader is er vrije ruimte voor een diversiteit aan initiatieven’ of ‘er is vrijheid om met nieuwe ideeën te komen; maar zodra een van deze nieuwe ideeën gekozen is, zal er met toewijding en vasthoudendheid gewerkt worden aan de uitvoering’. Misschien is het zelfs mogelijk om beide tegenpolen op een hoger niveau tot een nieuwe synthese te brengen (positie 6), waardoor er een geheel nieuwe vorm, zoiets als ondernemende bureaucratie of geleide anarchie. De mogelijke combinaties tussen de tinten zwart, wit en grijs worden enkel beperkt door onze verbeelding.

Dit betekent dus niet dat er één bepaalde voorkeurspositie is, zoals bijvoorbeeld de ‘gulden middenweg’.

Alle posities, zelfs de extremen, kunnen goed zijn, zolang ze maar bewust gekozen zijn en slechts tijdelijk van aard zijn. Welke positie je kiest, hangt af van de situatie.

Het hanteren van een ‘en-en’-perspectief zorgt er voor dat je als professional, als leidinggevende en als organisatie veel flexibeler en wendbaarder kunt inspelen op wijzigingen in de markt en in de ruimere omgeving. Paradoxaal leiderschap is een kerncompetentie om succesvol te zijn in een wereld waar onvoorspelbaarheid, ambiguïteit en snelle verandering en het nieuwe normaal zijn. 
Verandering hierin begint bij jezelf. Het is essentieel om eerst bewust en gebalanceerd met je eigen polariteiten te leren omgaan alvorens te willen ‘sleutelen’ aan de polariteiten van medewerkers en systemen. Binnen en buiten zijn onlosmakelijk verbonden.

Ivo Brughmans is auteur van ‘Paradoxaal leiderschap’, Boom, Amsterdam, 2016.