Channels

‘Ik weet heus wel wat ik doe. Anderen zijn misschien makkelijk te manipuleren, maar ik ben een onafhankelijk denker.’
Ja toch?

Het is een uitspraak die thuishoort in de categorie ’83% van de automobilisten gelooft dat ‘ie een bovengemiddeld goed chauffeur is’

  • We denken te weten wat we willen.
  • We denken heel aardig te kunnen voorspellen wat we in bepaalde situaties zouden doen. ‘Ik zou dat nooooooooit doen….’.
  • We hebben het idee dat we met rationele argumenten mensen kunnen verleiden tot ander gedrag.

Helaas, think again.

Hoe verleidelijk het ook is om hierin te volharden, experimenten tonen keer op keer de creepy werkelijkheid aan: we hebben geen idee van hoe feilbaar ons denken is*.

Hetgeen directe consequenties heeft voor verandertrajecten in organisaties. Tenminste, als die over cultuur en (dus) gedrag gaan.

Mijn top drie experimenten op dit vlak:

  1. De beroemde experimenten van Stanly Milgram ** die aantonen hoe mensen over de grenzen van hun persoonlijk geweten gaan.
    Proefpersonen denken te assisteren bij onderzoek over leerstimuli en moeten elektrische schokken toedienen aan mensen die woordparen aan het leren zijn. (Gelukkig worden er uiteraard niet echt schokken uitgedeeld.)
    65% gaat aanzienlijk verder in het toedienen van zichtbaar gevaarlijke voltages dan ze voorspellen. Ondanks termen als ‘levensgevaarlijk!’ op schakelaars, geschreeuw van de ‘proefpersoon’, zelfs gevolgd door stilte…. Zolang er een autoriteit is, in witte jas, die opdraagt door te gaan. En zo nodig verzekert dat ze niet verantwoordelijk zijn voor eventuele gevolgen.
    You tell yourself, you’d never do this…’
    https://youtu.be/3f6LLV3fkXg
  2. Derren Brown’s  ‘Animal Heaven’: een experiment over subliminale beïnvloeding. Creatievelingen moeten met een originele invulling komen voor een begraafplaats voor dieren. In de taxirit onderweg worden ze ’geprimed’: met allerlei beelden die ze onbewust waarnemen worden hun gedachten beïnvloed. Waardoor hun ‘originele’ concept, inclusief de weergave ervan, schokkend veel lijkt op wat vooraf al is bedacht…
    Bekijk het filmpje:
    https://www.youtube.com/watch?v=1UpUcgPP-YY
  3. Het ‘Florida effect’ van psycholoog John Bargh.
    Niet-wetende deelnemers moeten zinnen vormen van een kort lijstje van woorden. De groep mensen die hierin woorden onder ogen krijgt die (deels en indirect) we associëren met ouderdom (bv. vergeetachtig, oud, eenzaam) loopt significant langzamer de gang door terug dan ze heen liepen. Zonder dat ze het thema ‘ouderdom’ zelf herkend hebben.

Wat betekent dit voor organisatieverandering?

Ik beperk me tot een vijftal directe consequenties voor verandertrajecten.

• Je kunt niet uitgaan van wat mensen voorspellen over hun eigen reactie en gedrag. Voornemens zijn niet voldoende.
Staaf het met werkelijk gedrag in de praktijk, breng het waar nodig opnieuw onder de aandacht en stel bij waar nodig. Help elkaar de realiteit onder ogen zien, om daarvan uit verder te bouwen. ‘Werken met wat er is’.

• De invloed van ‘autoriteitsfiguren’ op gedrag is groot.
Wie zijn de ‘witte-jassen-dragers’ in jouw organisatie? Vaak is het de leiding, maar het kunnen ook informele ordebewakers of externe adviseurs zijn. Naar wie kijken anderen vooral voor bevestiging? Zorg dat ze bevestiging krijgen voor het gewenste, nieuwe, gedrag. En dat ‘oud gedrag’ dat daar niet meer bij past ook echt niet meer wordt bevestigd. Kijk daarbij niet alleen naar mensen, maar ook naar patroonbevestigende processen en systemen als beoordelingen, wat krijgt aandacht in speeches, budgetverantwoordelijkheden.

• Allerlei ‘cues’ in je organisatie beïnvloeden gedrag en keuzes.
Aangezien het ‘oude gedrag’, de ‘oude cultuur’ waarschijnlijk al heel wat jaren meegaat, zijn er allerlei zichtbare én onzichtbare cues in je organisatie die precies dat oude bevestigen. Ze versterken de neiging om terug te vallen in oud gedrag. Hoe klein en onbenullig zaken als de koffieautomaat, de uitnodiging voor een bedrijfsfeest en die foto op de gang ook lijken, ze kunnen van belang zijn om gewenste veranderingen te realiseren.

• De woorden die je gebruikt hebben direct invloed op gedrag.
Zie je nog ‘ongewenst’ gedrag? Ga eens na met welke woorden je dit misschien ‘uitlokt’. In bijeenkomsten, berichten, e-mails krantjes en gewoon ‘het praatje op de gang’.
Focus vooral op gewenste uitkomsten, in plaats van problemen. Benoem dat vaak en zorg voor congruentie in hoe je praat en handelt, in lijn met wat je wilt bereiken.

• Je kunt gedrag van buitenaf manipuleren.
In feite wil je met verandertrajecten in zekere zin ook het gedrag in je organisatie manipuleren.
Dus gewoon zorgen voor wat witte jassen op de juiste plek, subliminale cues plaatsen en de juiste woorden gebruiken om mensen in de juiste richting te krijgen?
Nog los van het ethische aspect hiervan, is de kans op blijvende verandering niet echt groot. Het zou het gedrag van mensen in je organisatie volstrekt afhankelijk maken van anderen en continue bijsturing van buitenaf.

Als voorstander voor het realiseren van verandering van binnenuit (Veranderen 3.0), ben ik daar uiteraard geen fan van.

Gelukkig ben je ook weer niet alleen maar overgeleverd aan beïnvloeding van buiten. En kun je ervoor kiezen om bewust te zijn dat dit soort beïnvloeding een rol speelt.

In zijn boeiende boek ‘Thinking, fast and slow’ gaat Daniel Kahnemann hier dieper op in.
Hij toont aan dat zelfs als je wéét hoe makkelijk je te misleiden bent, je nog steeds blijft geloven dat dit niet voor jou geldt…
Want jij bent écht niet zo makkelijk te beïnvloeden.

Toch…?

——
* Naar de Nederlandse vertaling van het baanbrekende boek van Daniel Kahnemann : Ons Feilbare Denken (oorspronkelijke titel: Thinking, fast and slow).
** Het experiment van Milgram werd in 2015 verfilmd onder de titel Experimenter.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

‘Nee, ik ben echt niet zomaar te beïnvloeden’. Op zich een uitspraak die ergens door werd opgeroepen. Beïnvloeding dus…

x
x