Wat ik mis is het budget dat resulteert uit al deze plannen en de accordering van daarvan door degenen die een concrete taak toebedeeld hebben gekregen of zelf hebben moeten opstellen.
Waarom het dan toch nog fout gaat?
Het plan is zodanig opgesteld dat de administratie het niet weerspiegelt in de rapportage. Het is gewoon niet mogelijk om de budgetkolom naast de realisatiekolom te leggen, inclusief de bijbehorende aantallen, en dan met de uitvoerder te praten over de verschillen. Misschien toch maar eerst eens praten met het hoofd administratie!

Ik vind het artikel te weinig specifiek, het kan m.i. betrekking hebben op bijna elk projectplan dat binnen een onderneming gemaakt wordt.

De bijdrage is wel interessant omdat elke gelegenheid aangegrepen moet worden om het succes van projecten en veranderingen te vergroten, dus ook het succes op het gebied van marketing.

Willem Nooij

Even zoeken op 1) “plausibiliteit”, 2) “consistentie”, 3) “uniformiteit”, 4) “standaardisering” en 5) “sensitivity check” in bovenstaand artikel lever NUL hits. De vraag “hoe dan wel?” wordt niet beantwoord.

Er bestaan bedrijven waarbij marketingplannen WEL DEGELIJK. Die werken WEL omdat aan deze vijf begrippen als knalharde eis wordt voldaan.

Groet,
Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer

In de titel kan ik me wel vinden. Wanneer een marketingplan niet kort, bondig en consistent wordt opgesteld, verwerdt het al snel tot een gedrocht. Ik denk dat er maar heel weinig goede marketeers zijn en nog minder die hun plannen goed op kunnen schrijven.
Ik vind het artikel weinig toevoegen en eigenlijk nogal algemeen van karakter. Het inschoppen van een open deur.
Het geeft in mijn ogen geen duidelijk antwoord op de vraag waarom marketingplannen niet werken

"Waarom communicatieplannen niet goed worden uitgevoerd" zou een betere titel zijn geweest.

Hoewel Koster terecht aangeeft dat marketing een breed begrip is en zich over de hele organisatie begeeft, zie ik daar verderop in het artikel niets van terug. Sterker nog: juist in het voorbeeld zien we eigenlijk bevestigd wat veel organisaties ten onrechte denken: marketingplan = communicatieplanning.

Als iedereen zo gaat denken over marketing, komt het niet goed. Marketing gaat over het bevredigen van de behoeften van de klant, en dat is toch écht iets anders dan projectmanagement van mailings.

Mond op mond reclame is echte marketing. Een marketing plan gaat heel goed lukken als deze intern wordt gemaakt met inbreng van alle afdelingen. Als het een gezamelijk stuk is dan gaat alles goed. Een marketing manager moet goed lobyen en zorgen dat zijn uiteindelijke plan veel draagkracht krijgt bij zijn medewerkers. Dan weet iedereen wat ie moet doen en zien we ook resultaat. Als iemand zomaar een plan op tafel gooit, tja dan zou ik ook niet meewerken.

Tevens zijn de meeste organisaties niet met de klant bezig maar met zichzelf. Helaas is dit de tendens in het Nederlandse zakenleven. Slijmen bij je baas ipv slijmen bij de klant. Hier gaat het fout, tevens wordt inovatie zo de nek omgedraaid. We denken nog maar een ding, hoe wordt mijn macht en status binnen de organisatie meer, en niet hoe kunnen we sneller en effcienter werken. En dus innovatief bezig zijn en oplossingen bedenken.

Helemaal eens met de reactie van Guevarra; Draagvlak intern is essentiel voor het slagen, en dat krijg je alleen door voortdurend te communiceren over je plannen en anderen betrekken en nenthousiast maken.

Communicatie is slechts een onderdeel, schrijft Gert-Jan Tolsma heel terecht. Marketing is een houding, een filosofie een overtuiging. En dat is juist het lastige om in een mechanistisch bplan te vatten. Dit is ook wat zo onderschat wordt door vele marketeers. Het voorbeeld is niet meer dan een voorbeeld; het had evengoed over prijsbeleid/kortingen of over productontwikkeling kunnen gaan. Feit is wel dat onbenulligheden in de executie een grote belemmring vormen; belemmeringen die niet nodig zijn als de marketinggedachte werklijk in het gehel bedrijf zou leven.

terecht wijst Jos Steynebrugh op de noodzaak van deugdelijke plannen: logisch, consistent, uniform, plausibel; Allemaal waar, en in de handboeken ook uitvoerig beschreven. Ik ben van mening dat de meetse marketeers dat wel weten, en dat dat in de praktijk ook niet he grootste probleem is. Mijn verwondering is meer deze: hoe kan het dat een op zichzelf inhoudelijk goed plan, toch vastloopt in de executie.

Je zou willen dat marketeers wat meer handigheid zouden hebben in project management, dat ben ik eens met Willem Nooij. Natuurlijk hebben executie problemen betrekking op allerlei soorten plannen. Toch zou men verwachten dat als in een organisatie de marketing gedachte werkelijk leeft, dergelijke triviale blunders niet voorkomen. De paradox is deze: als de marketinggedachte daadwerkelijk op allerlei plaatsen wordt doorleefd, zou veel minder project management nodig zijn.

Eens met Eric-Jan van Polen: een marketing plan dat niet kort, bondig en concreet is, wordt een gedrocht, dat moeilijk uit te voeren is. Waarom kunnen op zichzlef toch inhoudelijk deugdelijke plannen vastlopen? Het houdt mij bezig , want ik zie het te vaak gebeuren. Het gaat m.i. juist om zaken buiten het plan zelf. Marketeers krijgen andere anderen onbvoldoende mee, marketeers houden te wiening rekening met effecten van organisational change, weten daar niet goed mee om te gaan, positie van de mmarketing afdeling is vaak niet krachtig genoeg, geen marketeers in de board; of plotselinge budget cuts als het financieel wat tegenzit. Ik denk een veelheid aan triviale oorzaken, waarmee de markeetr echter vooraf te weinig rekening mee houdt.

John Koster heeft het over "mechanistisch bplan"
Daar is niet zoveel mis mee, mits het bplan ècht goed is.

Juist als niet iedereen in het bedrijf het woord "marketing" kan spellen, wordt het belangrijk dat er gewoon wordt uitgevoerd wat met de betreffende druïdes is afgestemd cq besloten.

En juist dáár gaat het vaak mis: Jantje vindt "X", Pietje vindt "Y" etc.

Ik zeg: zorg dat je relevante betrokkenen hebt geconsulteerd en daarna is het "bek dicht, uitvoeren".
Anders leidt "Polder" tot "kolder"

Groet,
Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer

Helemaal met Jos S. eens. Wat ik echter mis is de tweedeling: 1-marketingplan-strategie en 2-marketingplan-taktiek. Wij hebben het hier kennelijk over de strategie en Erik v. Polen valt het ontbreken van de bijhorende taktiek op. Dan zijn we er, denk ik. Beleid van hun van boven, omgevormd tot praktische veldsterkte t.w. de taktiek die samen met de werkvloer wordt beraamd (met namen, daden en tijden). Dat zijn dus twee aaneensluitende aktiviteiten die tezamen het businessjaarplan vormen.
Tenminste zo werk ik het liefste. Dat daar omheen een niet gering stuk education permanente te beleven valt, hoe om te gaan met wie en wat, is een bijkomend, niet altijd goedkoop en gewild bijverschijnsel. Dik en wetenschappelijk analytisch hoeft het niet te zijn, als het maar lekker leest en op pagina één al duidelijk wordt waarover alles gaat...

Ik denk dat John van Kampen een zéér essentieel punt raakt (tactiek). Vroeger kon een bedrijf goed uit de voeten met een (top down) strategie die op operationeel niveau tactisch werd bijgesteld. Dat kon omdat véél cycli een langere periode hadden dan in deze tijd. Cycli van technologie, product, economie en koop gedrag werden uitgedrukt en gemeten in jaren. Onze tijd kenmerkt zich door heftige dynamiek, waarbij “vooruit kijken” steeds moeilijker wordt. Er wordt gemeten in maanden en in sommige branches in nog kortere perioden. Tactiek wordt daarmee steeds belangrijker. Maar ook de oorzaak gevolg relatie verandert hiermee. We zien in toenemende mate strategie ontstaan als de vectoriële optelsom van een aantal tactische manoeuvres. “Emergent strategy” noemen we dat.

Dat heeft ook te maken met de werkelijke levensduur van het produkt. De mode branche kent al sinds jaar en dag een seizoensritme, bij kranten is dat één dag. Bij auto’s verschoof dat van 10 jaar voor een model naar één per jaar of nóg frequenter. De “schakel mogelijkheden” verschillen daardoor sterk per branche. Een krant kan elke dag schakelen, Internetdiensten per seconde.

Toch verandert dat alles niet zoveel aan mijn pleidooi voor een goed bbpan. Vooropgesteld . . . dat het bottom-up gebeurt. Op die manier kan het bedrijf de kansen in de markt optimaal uitbuiten en tevens de booby traps in de markt vermijden zonder dat het schip wegdrijft van strategische sterktes en daardoor “afglijdt tot “alle spijkerbroeken zijn blauw”. Mijn credo is dan ook dat strategie en tactiek een onverbrekelijk geheel vormen dat in een goede businessplanning tot uitdrukking moet komen. En @John: ja, dan “léést” dat bplan ook véél lekkerderder!.

Groet,
Jos Steynebrugh
Innovatie Consulent
www.changeenhancement.nl