Grote kans dat dit project in dezelfde valkuil loopt als de andere projecten bij de klant: ze worden niet goed voorbereid en sneuvelen vooral door gebrek aan draagvlak. Kenmerkend voor de klant is dat zij tot nu toe alles definieert in termen van activiteiten: ik wil het projectmanagement verbeteren en dus een tweedaagse organiseren. Maar wat de doelen zijn is nog niet duidelijk. Daarom is het van groot belang om de tweedaagse te starten met een probleemanalyse: welke problemen ervaart het MT bij projecten? Wanneer die problemen op kaarten zijn geschreven en verhelderd moeten ze in oorzaak-gevolgrelaties worden gesorteert. Op die manier ontstaat een duidelijke 'probleemboom'. Op basis van die boom kan vervolgens een afgebakende doelenhierarchie (business case)worden gemaakt, waarin staat uitgedrukt wat het MT wil bereiken, wat ze daar beter van wordt en wat de klanten daarmee opschieten. Vervolgens kan de business case worden afgemaakt met een overzicht van activiteiten: wat gaan we doen om de doelen te halen en welke hulp van buitenaf hebben we daarbij nodig? De tweedaagse wordt afgesloten met een blokkade-analyse: wat let ons om dit masterplan gewoon uit te voeren en wat moeten we dus gaan doen om die blokkades te slechten?
Erg beknopt allemaal - op onze website www.demonchy.nl staan deze tools verder toegelicht. Daar ook een interactieve projecttest waarmee de kwaliteit van projecten kan worden vastgesteld - in termen van percentage kans van slagen.

Als ervaren projectmanager en trainer/ coach mis ik een zeer belangrijk punt. Er wordt ook hier weer vergeten dat we te maken hebben met projectmedewerkers en uitvoerende. Zij zijn vaak niet of nauwelijks betrokken bij de samenstelling van projectdoelstellingen en beoogde resultaten. Zij worden regelmatig geconfronteerd met deze zaken als ze als beslist zijn. Draagvlak voor uitvoering en succes worden daardoor zeer onstabiel. Na deze draagvlak creatie worden zaken als risico's, taken en verantwoordelijkheden, planning, etc, beter beheersbaar en realiseerbaar.

Probleemstelling:
· Tenminste bij Matha onvoldoende vertrouwen in haar collega’s
· Verbetertraject projectmatig werken is geen gezamenlijke gevoelde behoefte.
· Taakverdeling, verantwoordelijkheden, bevoegdheden in MT onduidelijk
· De directeur vindt dat hij in dit majeure verbeteringproject geen rol heeft


De Workshop:
Eerst de problemen in het MT klaren. Zonder projectleiders. Misschien met directiesecretaresse.
1. Omgangsvormen afspreken. (geweer in de kast laten)
2. Onderling wantrouwen herstellen: begin met opnieuw kennis maken met elkaar.
3. Construeer een gezamenlijke visie, strategie en doelen waar iedereen zich in herkent.
4. Stel de werkwijze vast, misschien wordt dat een verbetertraject procesmatig werken.
5. Toedelen taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden.

Gebruik ontwrichtende methoden: karikaturen van elkaars afdeling tekenen en daarover praten (kennismaken), geen tafels in de zaal (iedereen gelijke kansen om op te staan en het voortouw te nemen). ’s Avonds naar de sauna. Af en toe wat theorie over teamwerk, beslissingen nemen en leiderschapsstijlen (herkenning). Ondersteun de theorie met de wijze levenslessen uit sprookjes (“de kleren van de keizer”, “wat vader doet is altijd goed”, enzovoort) Met de cases uit de sprookjes hebben we allemaal een uitstekende MBA opleiding gehad. (Haal latente vaardigheden boven.)

Met die eerste oogopslag blyk daar ‘n paar kwessies te wees:
 Geen kennis van klein projekte in die afdelings nie – dit kan selfs groter projekte
 Projekte en lyn ondersteun nie dieselfde doelwitte , dus spanning
 MT weet nie wat projekbestuur behels nie
 Die direkteur nie betrokke , geen senior vlak ondersteuning om projekmatig te werk “the fish rots from the head”

Werkskonferensie
Los op deur dit as ‘n projek te hanteer, demonstreer hoe ‘n goeie projek moet werk:
Stel 4 sessies voor:
1. Dag een: (MT). Verduidelik beginsels van projekmatig werk, fokus op wanopvattings van die MT soos deur Martha genoem.
2. Dag een (projekleiers): gee inleiding oor projekbestuur kundighede, fokus op die “soft skills”
3. Dag een (projekmededwerkers): gee oorsig oor projekbestuur, fokus op die rolle van medewerkers
4. Dag twee: projekdefinisie workshop. (MT, direkteur en projekleiers).
 Kom ooreen oor business case, doelwitte
 Ken rolle toe, maak die direkteur die projek sponsor
 Bepaal projek aflewerbares asook wie dit moet doen (met die termometer as inset)
 Kom ooreen op realistiese tydskale vir elke aflewerbare
 Besluit hoe vordering gemeet en gerapporteer gaan word
 Besluit watter aksies dadelik geneem moet word

Interessant artikel. Ik ben eigenlijk op zoek naar een instrument waarmee ik het VERANDERVERMOGEN van een organisatie kan meten (auditen). Wie kan mij helpen?

Ik heb voor een MBA-studie een meetinstrument gemaakt om de veranderstrategie te bepalen. Hierbij heb ik me vooral gericht opj implementaties van methodieken voor proces- en/of projectmatig werken. Mocht u interesse hebben neem dan even contact op via mijn mailadres. Groeten, Tanja van den Akker

Het mailadres is dus tanja_van_den_akker
@hotmail.com.

Beste John. Een instrument gericht op het vermogen tot verandering en verbetering vind je in M@n@gement: 'Hoe prestatiegericht is uw organisatie'. Dit instrument is vooral gericht op de in organisaties aanwezige condities en competenties tot continue verbetering van resultaten.
Je vind het onder de link 'Instrumenten' in de menubalk bovenaan.
Ik ben benieuwd naar je bevindingen.

Opzet van werkconferentie
Dag 1 Programma
1. Opening Martha ; doel van deze werkconferentie
2. Introduceren van zichzelf door de adviseur
3. Het inbrengen resultaten van de projectmanagement thermometer
4. Het bespreken van de resultaten en vergelijken met het positieve en negatieve punten eigen projecten.
5. Hoe wil het bedrijf projectmatig werken, verschil met huidige situatie en wat moet veranderen
6. Opgetreden weerstand bespreken en kijken waar deze op gestoeld is.1)
7. Principes van projectmatig werken opfrissen.
8. (avondprogramma ) Opdracht; in twee groepen opstellen van een plan van aanpak voor een verbeterproject.





Dag 2
1. De plannen van aanpak bespreken a/d/h van de principes van projectmatig werken.
2. De principes van verbetertrajecten duidelijk maken ( Demingcirkel)
3. Bemensen en beheersen van verbeterproject.
4. Dit verbeterproject als voorbeeld stellen in organisatie 2)
5. Welke activiteiten moeten er gebeuren, door wie en wanneer
6. Afspraken over rapportage momenten van het verbetertraject.
7. Afsluiten



1) Weerstand kan door onvoldoende bewustzijn van de problemen, onvoldoende kennen van de principes van projectmatig werken of onvoldoende toepassen daarvan, belemmeringen(in financiële of materiele zin) of het ontbreken van durf de principes goed toe te passen.

2) Hierdoor geeft management aan wat gewenst is en wat niet

Een instrument gericht op het vermogen tot verandering en verbetering vind je volgens de heer Mastenbroek in M@n@gement: 'Hoe prestatiegericht is uw organisatie'. Dit instrument is vooral gericht op de in organisaties aanwezige condities en competenties tot continue verbetering van resultaten.

In dit verband verwijs ik ook naar de inauguratierede van de heer prof. dr. J. Boonstra (Lopen over water
Over dynamiek van organiseren, vernieuwen en leren).

Doelstelling van een audit naar verandervermogen is om aan de toezichthouder (Raad van Toezicht) assurance te kunnen geven over de mate waarin een (in te zetten veranderingsproces) daadwerkelijk tot de gewenste resultaten leidt.

Concrete vraag: Is er een voorbeeld auditmethode die zich in de praktijk heeft uitgewezen. Ergo: een methodiek die niet alleen diagnose stelt, maar ook daadwerkelijk assurance kan geven richting RvT en/of feedback richting directie/management met daaraan gekoppeld een goeie oorzaakanalyse waarom het veranderproces (zelfstandig) wel/niet kan worden uitgevoerd (ten behoeve van aanbevelingen voor bijsturingsacties).