Ik begrijp dat dit artikel zich richt op interne communicatie, maar slimmer (samen)werken beperkt zich niet tot innovatie in het interne werkprocess.

De kracht zit vooral in de verbetering van de samenwerking met de buitenwereld (externe medewerkers, partners, klanten, etc). Organisaties die dit onderdeel van hun cultuur maken zijn het meest bestand tegen economische invloeden.

Groet,

Bart Schrooten @ Lumo Research

Essentieel is dat medewerkers ook betrokken worden bij de invulling van die strategie. ZIj moeten het immers vormgeven op de werkvloer. Betrokken medewerkers zien de meerwaarde van samenwerken aan een gemeenschappelijk doel. Vertrouwen op elkaar, delen met elkaar, levert meedenken en meedoen!

barbara oppelaar @proversie

Ware woorden van Bart en Barbara; samenwerken doe je intern èn extern met het oog op het behalen van je doelstellingen. Niet de strategie is het doel maar het doel van je bedrijf is het kloppend hart waarvoor medewerkers graag werken. Als dat doel tenminste gedragen wordt. Als duidelijk is waarom dat doel belangrijk is en aan welke waarden het bijdraagt. Er regelmatig bij stil staan vergroot bereidheid, noodzaak en plezier in samenwerken!

De recessie is een gevolg van weinig slim werken: het korte termijn management waar Edwards Deming zich al jaren geleden tegen afzette.
Met deze zelfde manier van denken ga je de crisis dan ook niet fundamenteel oplossen. In een LinkedIn discussie schreef ik deze bijdragen:

E.Deming, grondlegger van de Japanse kwaliteitscultuur, heeft ook de relatie beschreven tussen kosten en kwaliteit. Zijn conclusie: focus op kosten gaat ten koste van kwaliteit waardoor je op de langere termijn kosten enorm oplopen door reparatie en onderhoud (geen fijn nieuws voor de gemiddelde CFO...). Maar focus op kwaliteit zal kostenbesparing tot gevolg hebben. Het woord "kosten" kan vervangen worden door efficiëntie.

Kwaliteit kost geld, gebrek aan kwaliteit kost kapitalen...

Hoe meer je efficiëntie najaagt, des te meer zal je effectiviteit afnemen. Najagen van effectiviteit zal als bijproduct efficiëntie teweeg brengen.

Dit verklaart waarom de meeste beursgenoteerde bedrijven en overheidsorganisaties relatief weinig effectief zijn: vol met managers (en dus geen leiders!) die met een korte termijn visie efficiëntie najagen. Dit heb ik ook beschreven in het artikel: http://www.viergever.info/nl/methode_invoeren.aspx

Maar de meeste beursgenoteerde bedrijven overleven slechts doordat zij met hun financiële slagkracht de meeste competitie ofwel kapot maken ofwel opkopen. Hebben bedrijven die min of meer in kartels opereren zoals banken of de telecom sector echt tevreden klanten en is daar echte concurrentie? En is daar dus behoefte aan effectiviteit?

Daarnaast, net als in de politiek, zitten bestuurders van beursgenoteerde bedrijven maar een korte periode. Denk aan de aankondiging van vandaag van het aftreden van de Shell CEO.
Ook wordt de grootste voorstander van efficiëntie, en daarmee ook de grootste tegenstander van effectiviteit, de CFO vaak gezien als de belangrijkste persoon (ook weer net als in de politiek de Minister van Financiën). Zo heeft de toenmalige CFO van Philips een extreem effectiviteit bedrijf de nek omgedraaid omdat het niet efficiënt genoeg was. Philips was destijds een grote aandeelhouder en de CFO werd commissaris. Lees het boekje Eckart's notes er maar op na.
Later werd deze ex-CFO de huidige CEO van ING en heeft hij zich ook daar weer laten gelden als een echte korte-termijn manager.

Deming heeft zich in sterke bewoordingen uitgelaten over Amerikaans management dat zich volgens hem volledig richtte op de korte termijn en het eten of opgegeten worden. Met dank aan Wall Street...

Wanneer Deming's woorden, decennia geleden opgeschreven, nu leest is dat direct naast de huidige crisis te leggen.
Zijn conclusie was: "It would be a mistake to export American management to friendly nations". Precies wat is gebeurd, o.a. door MBA opleidingen.

In de praktijk zie je dat veel corporates denken dat als je bestaande manieren van werken automatiseert, dat dat dan 'het nieuwe werken' is.

Het echte nieuwe werken gaat over sturen op klantbeleving, medewerkerbeleving, klantwaardecreatie, productiviteit en deorganiseren.

Mvg
Tony
Twitter: @dagboekbankier & @tonydebree

Dit artikel heeft bij mij veel herkenning opgeroepen.
Maar waar ik tegen aanloop is dat er wel commitment is maar in de dagelijkse bordbesprekingen komen er geen acties vanuit de medewerkers.
Hoe kan ik dat ombuigen zodat bordbesprekingen of verbeteren geen 'afvink lijstje' gaan worden ?

Wie kan mij daar bij helpen?

Berry Admiraal