Aart, Barbara,
Indrukwekkende beschrijving van symptomen en van sommige effecten. Maar de reeks is verre van compleet en er zijn véél “hardere” mogelijke effecten, zoals
• omzetdaling
• toename van fouten
• kostenstijging
• weglopende klanten
• kwadratische winstdaling

De literatuur referenties die jullie geven verraden een mix van psychologie en organisatiekunde. Het is heel aardig verhelderend om te weten wat je mankeert, maar véél interessanter is mijns inziens wát eraan te doen is. Laten we samen even kijken naar de SOORT prikkels.

Externe prikkels: enkele voorbeelden
• onzekere economische situatie
• schommelende beurskoersen
• oorlog en conflicten
• internationale concurrentie
• onvoorspelbare consumenten
Kenmerkend voor externe prikkels is dat je er geen invloed op kunt uitoefenen. Waar je wél invloed op kunt uitoefenen is hoe ermee wordt omgesprongen. En juist dáár laten veel organisaties (lees MENSEN in de organisatie) zeer grove steken vallen.

In een professioneel werkende organisatie komen die externe onzekerheden routinematig voor in ELK goed geschreven businessplan. Onder het kopje “SWOT”, externe invloeden, kansen en bedreigingen worden ze geïnventariseerd en . . . van maatregelen voorzien. Prachtig, maar COMMUNICEER dat dan ook aan je personeel. Laat zien dat je je huiswerk hebt gedaan en dat er ALLES aan gedaan is om de invloeden te beperken in termen van risico of impact. Dit laatste gebeurt zéér sporadisch of nooit. Medewerkers zullen dezelfde “temperatuur” héél anders beleven als ze weten dat het gezien is, dat er maatregelen getroffen zijn en vooral: dat het verder aan HEN ZELF is daar optimaal mee om te springen c.q. op in te spelen. Deze benadering alleen al voorkomt en/of geneest.

Interne prikkels: enkele voorbeelden
• fusie & overname
• reorganisatie
• vage berichtgeving in de pers
• twijfelachtige rol van vakbonden
• zwabberende OR
• onbereikbaar bestuur
• onrealistische planning / targets
• slechte/onregelmatige, onjuiste interne berichtgeving
• druk opvoeren
• onkundig management
• inconsistente aansturing
• paniekvoetbal van het management
• en nog een hele waslijst

Kenmerkend voor de interne prikkels is dat ze wel degelijk binnen de invloedsfeer liggen. Sommige voor 100%. Dit soort zaken wordt héél snel duidelijk tijdens assessmentgesprekken als onderdeel van een 360 graden feedback competentie of performance meting. Om die reden registreren wij niet alleen belangrijk “vrij commentaar” maar daarnaast ook gestandaardiseerde (kwantificeerbare) items voor eindrapportage. Een van de mooie mogelijkheden bij een 360 graden feedback scan is dat clusters zichtbaar gemaakt kunnen worden. Wij analyseren de ruwe (ongeaggregeerde) data op het laagst mogelijke niveau. Met specialistisch gereedschap (datamining tools en cluster analyse software) onderzoeken we of de gevoelsmatige waarnemingen/constateringen van de assessoren terug te vinden zijn in de scores. Vooral de scores op stressoren hebben onze zéér speciale interesse.

Stressoren die het management kán (lees MÓÉT) beïnvloeden:
1. Belemmering van creativiteit
2. Bureaucratische structuren
3. Gebrek aan autonomie
4. Gebrek aan duidelijke doelen
5. Gebrek aan inspraak
6. Gebrek aan invloed
7. Gedwarsboomde ambitie
8. Leidinggeven
9. Onvoorspelbare omgeving
10. Routinewerk
11. Slecht nieuws brengen
12. Verandering en onzekerheid
13. Weinig intellectuele uitdaging
14. Weinig vooruitzicht op promotie
15. Zware tijdsdruk

Stressoren die de betrokkene raken:
1. Complexe problemen oplossen
2. Gebrek aan sociale contacten
3. Gebrek aan status
4. Openbaar optreden
5. Verkopen/onderhandelen
6. Zware beslissingen nemen
Ik merk op dat deze items goeddeels trainbaar zijn en derhalve ÓÓK grotendeels binnen de invloedsfeer van het management liggen (prioriteit en budget)

Stressoren waarbij sprake is van “coproductie”
1. Gebrek aan sociale steun
2. Samenwerken
3. Slechte werkverhoudingen
Hierop heeft het management deels invloed (zeg even 50%)

Even rekenen.
Van de 24 stressoren komen er 15 voor 100% voor rekening van het management, 6 grotendeels (zeg 75%) en 3 nauwelijks of niet (zeg even 10% of zo iets). De gewogen “verantwoordelijkheid” ligt hiermee voor 82,5% bij het management (reken maar na).

Samenvattend
Eerstens moet het management gewoon doen waarvoor het is ingehuurd: sturen, coachen, zorgen etc, maar voor alles: communiceren, uitleggen, informeren.

“ienks, ienks, iènks, ee, iiii, iááá” .
De lezers die (oude stijl) in militaire dienst zijn geweest herkennen deze zin als tellen in het “strepentalligstelsel”. Voor de anderen vertaal ik even: “links, links, links, twee, drie, vier”, het tellen van de luitenant bij marcheren. Wat ik hiermee bedoel is dat werken onder druk ook discipline behoeft. Als de kogels om je oren fluiten kun je wel spreken van héél erg sterke en véél externe impulsen, toch? Als je wil dat mensen in staat BLIJVEN te functioneren onder extreme omstandigheden, moet je ze trainen. In tijden van oorlog is er geen tijd om “even te ontstressen”, te “onthaasten” of te “reflecteren”. Formuleringen in termen van “een moment van stilstand en vrije ruimte” resulteren dan waarschijnlijk in een “rot op” en dan kom je er nog goed vanaf. Dus náást een reeks van maatregelen m.b.t. externe en interne prikkels en hoe daarmee om te gaan ook discipline.

Jullie pleidooi is “alert zijn op de symptomen van overprikkeling”.
Mijn suggestie is: “alert zijn op de VEROORZAKERS van overprikkeling” enwel met naam, toenaam, functie, afdeling, personeelsnummer en wel/geen bonus. Niets bonus dus. Sterker nog: ze mogen blijven mits ze als een SPEER hun huiswerk doen.

Groet,
Jos Steynebrugh
Marketing Consulent

Interessant de vergelijking tussen organisaties en overspannen individuen. Toch stelt u zelf terecht dat te weinig prikkels tot duf en ineffectief gedrag leiden. Hoe ontsnappen we nu aan dat dilemma? In mijn visie (en die van Mastenbroek) vormen organisaties netwerken van samenwerkende en rivaliserende partijen. Het is zaak productieve spanningen in organisaties op te wekken en negatieve spanningen die leiden tot het uiteenvallen van de samenwerking uit te bannen. Eigenlijk kunnen we dus ook van een "goed huwelijk" spreken en zoals we allemaal weten moeten we dat spannend houden! Een oproep tot rust en reflectie kan daarbij op zijn plaats zijn, maar naar mijn overtuiging niet te lang! Teveel leiders kiezen voor een status quo in de overtuiging dat de storm dan wel overtrekt. Ik erken echter ook dat soms een toestand van apathie aanwezig is bij bepaalde organisatie-delen. Toch zul je dan de juiste prikkels moeten toedienen om betrokkenen weer in beweging te zetten. Kortom een overspannen toestand is inderdaad uit den boze; echter een spanningsloze toestand ook. Dat overleeft geen huwelijk!

Met een goede uitdaging. Jawel, in termen van SMART.

Toch roept een spanningsloze situatie ook prikkels op: je beste medewerkers vertrekken ,op zoek naar een nieuwe uitdaging. Kortom, ik ben het ermee eens, een gezonde spanning leidt tot prestaties (en behoud van je beste werknemers) (of is het WerkenenMens?).

Een goed management verliest dit nooit uit het oog, het kan faillissement veroorzaken door het welbekende sneeuwbaleffect. Getraind management weet met elke situatie goed om te gaan en zal ervoor zorgen dat welke situatie dan ook niet uit de hand loopt. Kwestie van opleiding, training, ervaring en buikgevoel.

Elk bedrijf dat toch door zo'n stress heengaat: nieuw management. Zo simpel is het.

Steynebrugh geeft in zijn uitgebreide reactie herkenning te hebben, en expliciteert een aantal effecten en gevolgen van overspannenheid. Die lijken ons kloppend. Verder was voor ons in zijn reactie het grote aantal ordeningen en lijstjes opvallend. Zo geeft hij een lijst van interne prikkels, een lijst van externe prikkels en drie lijsten van stressoren. Veel ordeningen, door het gebruik van kapitalen vaak met grote nadruk gebracht (MOET, ALLES, als een SPEER en zo verder). Er spreekt in onze optiek een bepaalde gehechtheid uit over hoe de dingen zijn en moeten. Het komt op ons weinig over als zoeken. Wij zien ons artikel juist als uitnodiging om bestaande ordeningen los te laten, en in een nieuwe context te zoeken naar nieuwe denkkaders, in plaats van de bestaande te bevestigen. Ofwel: om in situaties van overprikkeling het ‘zeker weten’ (wat leidt tot gerichte acties) even te verlaten en ‘niets’ te doen, door tijd te nemen om opnieuw te zoeken. Als alle seinen onophoudelijk staan op Actie! Interveniëren! Handelen! Ingrijpen! dan is het te overwegen dat juist ‘niets’ het beste is om te doen. We beschouwen ‘doen’ als interveniëren in de werkelijkheid en ‘niets doen’ als de werkelijkheid anders te beschouwen. Dit kan leiden tot een ander perspectief en daarmee andere mogelijkheden. In plaats van in de actie te schieten, bewust vanuit verschillende perspectieven verschil-lende acties te overwegen.

Reijling erkent het belang van ‘gezonde’ spanning op samenwerkingsrelaties. Aardig is het dat hij ‘de organisatie’ als fenomeen beschrijft. De duiding van wat een organisatie is, is ook bij het schrijven van ons artikel een belangrijk onderwerp geweest. Als je een organisatie als ‘overspannen’ karakteriseert, wat is dan eigenlijk een organisatie? En wie of wat is er dan overspannen? De stelling dat organisaties netwerken vormen van samenwerkende en rivaliserende partijen erkent in ieder geval de spanning tussen werkende mensen. Spanning die wordt gezocht en ontweken, die te groot is of te klein. Het erkent de organisatie als proces, en niet als een statisch, ‘te pakken’ ding.

Daarin is wel opmerkelijk dat hij in dit proces de belangrijke rol toedicht aan leiders. Daarmee zegt hij impliciet dat de grote groep van niet-leiders klaarblijkelijk niet in staat zijn of zijn ontslagen van de verantwoordelijkheid om zelf deze spanning te zoeken en er mee om te gaan. Wij zijn van mening dat die waardevolle impuls bij alle samen-werkers kan ontstaan.

Pouw gaat zelfs een stap verder en stelt dat nieuw management de oplossing is. ‘Zo simpel is het’. Los van het bovengenoemde commentaar op de rol van leiders daarin, nodigt ons artikel uit tot een andere gedachte: simpel is het nooit! Oplossingen zijn volgens ons pas productief als ze de complexiteit en veelzijdigheid van de vraagstukken van deze tijd erkennen.’Simple solutions are the base of complex fuck ups.’

Verder bereikte ons een aantal vragen die vooral een ‘hoe’-karakter hadden. Over de praktische toepasbaarheid ervan zullen wij in een vervolgartikel een aantal ideeën aanbieden.

Barbara, dank voor je serieuze antwoord op mijn wat plagerige (maar wel serieuze) reactie. Waar ik ECHT voor pleit staat in de laatste alinea: aan de páál met de veroorzakers van (grote en vaak nodeloze) stress.

Groet,
Jos Steynebrugh