Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager, maar tegenwoordig kan je ook zeggen: organisatiedokter en -innovator. Opgeleid door NS en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-oprichter Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om voor zichzelf te gaan werken. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren. Hij is er gelukkig van geworden. (Website met filmpje: www.pitchersupport.jimdo.com)
Prof. dr. Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de schrijvende organisatieontwikkelaar of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was tien jaar geleden. Sindsdien schreef Overbeek bijna 1500 artikelen en zes boeken. Ze werden uitgegeven door Haystack en door Futuro Uitgevers. Twee boeken werden bestsellers en eindigden in de top 10 (‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’).
Overbeek vindt kosteloze kennisdeling en informatie-uitwisseling zo belangrijk, dat hij hier op jongebazen.nl nu 10 jaar de finesses van het managementvak deelt met vakbroeders en collega’s. Daarmee liep hij voor op de moderne social media trends waarin het ‘geven’ van gratis informatie een marketing tool is geworden.
Meer dan 100 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft hem veel respect opgeleverd in managementland. Alles wat te maken heeft met het verbeteren van organisaties, teams en mensen boeit hem. 21 jaar ervaring en intensieve studies helpen hem daarbij. Zijn humor leidt er toe dat mensen hem graag inhuren als spreker en inspirator, en zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van een topvrouw opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.
Organisaties weten de weg naar hem te vinden. Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk kan ik me goed op een opdracht richten.’
Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.
Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Zijn website is www.pitchersupport.jimdo.com
In dienstverlening gaat het verder om de zoektocht naar evidente en latente behoeften van klanten. Die bestaan en ontstaan als resultante van de dynamiek binnen de organisatie van de klant. Deze dynamiek volgt uit het pad dat men bewandelt om van 'ist' naar 'soll' te komen.
Het verkoop- en adviesproces moet dus gericht zijn op het blootleggen van deze dynamiek bij de klant. En daarna komt het echte werk pas: de vertaling naar de uitdagingen en valkuilen die de dienstverlener met zijn of haar expertise kan duiden én oplossen. daar komt de toegevoegde waarde pas tot uiting.
De old school van Operational Excellence, BPM, BPR Lean, continuous improvement. Waar de McKInseys van de wereld jarenlang veel geld mee hebben verdiend en verdienen.
Ik ben het met Wim eens. De realiteit is dat de klant de baas is en dat slimme bedrijven zich dus richten op klantloyaliteit, klantretentie, medewerkerloyaliteit en medewerkerretentie. En op hun (online) reputatie.
Als je organisaties structureel wilt veranderen weten ervaren transitie, transformatie en change managers, dat alle 4 de hefbomen van (radicale) verandering/transformatie tegelijkertijd moet gebruiken wil je het succesvol doen, anders gaat het gigantisch mis: mensen, processen, IT en klant/business strategie.
Mvg
Tony
Voormalig global transformatie-, change en splitsingsmanager @abnamro.
Twitter: @dagboekbankier.
Ik ben het deels eens met wat jullie vermelden. Ik vermoed dat er een interpretatieverschil is. De onderdelen welke ik aanhaal vormen niet het enige aandachtspunt bij veranderen, dat begrijp ik en pretendeer ik ook niet. Waar het mij om gaat is het belang aan te geven van een beheerste interne organisatie, waarbij schuttingen neergehaald dienen te worden. Een vaak ondergeschoven kindje. En 'beheerst' of 'stabiel' betekent niet 'niet flexibel'. Als je niet met de markt mee kunt bewegen, dan mis je de boot volledig. Zolang dit niet gebeurt, kan een externe klant nooit als uitgangspunt gaan dienen.