Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager, maar tegenwoordig kan je ook zeggen: organisatiedokter en -innovator. Opgeleid door NS en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-oprichter Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om voor zichzelf te gaan werken. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren. Hij is er gelukkig van geworden. (Website met filmpje: www.pitchersupport.jimdo.com)
Prof. dr. Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de schrijvende organisatieontwikkelaar of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was tien jaar geleden. Sindsdien schreef Overbeek bijna 1500 artikelen en zes boeken. Ze werden uitgegeven door Haystack en door Futuro Uitgevers. Twee boeken werden bestsellers en eindigden in de top 10 (‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’).
Overbeek vindt kosteloze kennisdeling en informatie-uitwisseling zo belangrijk, dat hij hier op jongebazen.nl nu 10 jaar de finesses van het managementvak deelt met vakbroeders en collega’s. Daarmee liep hij voor op de moderne social media trends waarin het ‘geven’ van gratis informatie een marketing tool is geworden.
Meer dan 100 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft hem veel respect opgeleverd in managementland. Alles wat te maken heeft met het verbeteren van organisaties, teams en mensen boeit hem. 21 jaar ervaring en intensieve studies helpen hem daarbij. Zijn humor leidt er toe dat mensen hem graag inhuren als spreker en inspirator, en zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van een topvrouw opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.
Organisaties weten de weg naar hem te vinden. Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk kan ik me goed op een opdracht richten.’
Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.
Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Zijn website is www.pitchersupport.jimdo.com
Alleen de woordkeuze command en control is ongelukkig. Een betere term is planning & control als tegenhanger van command & back briefing (ook wel directed opportunism genoemd). Al is de beeldvorming anders, in het leger staat command juist voor briefing over de intentie van een missie, waarna de ondergeschikten (na back briefing) veel ruimte hebben om het zelf in te vullen (dus zonder control).
Het boek dat dit uitstekend vertaald naar het bedrijfsleven is "The Art of Action" door Stephen Bungay. Ook goed is "Krijgskunde en ondernemingsstrategie" door Rober Ogilvie.
Maar met de strekking van je verhaal ben ik het hartgrondig eens.
Het alleen sturen op cijfers werkt ook bij de BV Nederland volledig averechts met alle ellende van dien.
Bij nadere overdenking betekent juist het feit dat de meeste reacties op ongeveer dezelfde wijze positief zijn ("goed stuk", "helemaal mee eens", "eindelijk begint het door te dringen"), waarschijnlijk dat op een dieper niveau het besef en vooral ook de teleurstelling leeft dat er in de praktijk van al deze mooie gedachten maar weinig terecht komt (de reactie van H.J.M. Kranen is wat dat betreft veelzeggend).
Deze zienswijze sluit ook aan bij mijn praktijk- en levenservaring (waardoor de humanist in mij overigens een toontje lager is gaan zingen en mijn leven een stuk plezieriger is geworden, maar dit terzijde).
Dit brengt mij bij de volgende vragen:
[1] Duidt deze imposante lijst met welluidende managementinzichten cq. -waarheden niet eerder op een vorm van dromen over een mooie werkelijkheid dan op de weerbarstige praktijk zelf?
[2] Is het met het belang hechten aan dit soort lijsten met inzichten in wezen niet net zo als met het managementdenken van de 20e eeuw: ook al heeft het veel goeds gebracht, inmiddels werkt het zo al lang niet meer?
[3] Zou het daarom niet veel aanbevelenswaardiger en mooier zijn als managers en bestuurders (en organisatiedeskundigen) i.p.v. zich noodgedwongen te richten op deze 10 jonge wijsheden, zich op vrijwillige basis zouden bezinnen op de al-oude wijsheid uit onze culturele traditie: "verander de wereld, begin bij jezelf"?
Ik denk overigens dat steeds meer mensen dit laatste al doen, maar ik waag het te betwijfelen of ze dan op de langere duur nog wel manager of bestuurder willen zijn.
Wil je deze paradimga's veranderen, dan begint dat (en deze deur staat pas duizenden jaren open) inderdaad bij jou, de individu; "een gezond en gebalanceerd mileu begint bij jezelf." Hoe? Precies zoals Lex aangeeft, Nosce te ipsum.
Via rigoreus zelfonderzoek zelf meer in regie komen. Meer persoonlijk leiderschap, Level 5 Leadership, zelfbeheersing, verlichting, of hoe je het ook noemt. Door zelf een evenwichtige microkosmos te scheppen waar oa de teugels niet enkel worden aangetrokken, maar ook gevierd.
" De praktijken die in de vorige eeuw welvaart voortbrachten zijn niet langer houdbaar, omdat ze de aarde uitputten en de mens reduceren tot consument '
Ze is het belangrijkste argument vergeten nl : omdat de fossiele brandstoffen opraken die de mensheid, na de ontdekking ervan, de welvaart bracht waarin ze nu leeft.
Olie en andere fossiele brandstoffen zijn de achilles hiel van de economie. zonder olie houdt alles op en helpt geen lieve paradigma verandering meer .
De steeds groter wordende schaarste daarvan zal inderdaad het bestaan van veel bedrijven gaan ondermijnen.
en Lenette heeft inderdaad gelijk dat bedrijven nog steeds doen of er niets aan de hand is.
Vergeet het maar om oude bedrijven (dogs) radicaal nieuwe manier van management te verkopen. Als je echt andere management praktijken wilt introduceren doe dat dan door die nieuwe praktijken in innovatie starters onder te brengen. Bedrijven die van meet af aan op een nieuwe manier functioneren zullen dat waarschijnlijk blijven doen zo lang ze bestaan.
Als lezer wordt ik aangesproken op opvattingen waar ik snel afscheid van zou moeten nemen. Dat is ongetwijfeld bedoeld om discussie uit te lokken. Bij deze.
Je suggereert dat de 10 opvattingen die je noemt dominant zouden zijn of reëel. Ik denk dat de waarheid wat ingewikkelder is. Bijvoorbeeld bij het 1e punt. Persoonlijk ken ik geen bedrijf in Nederland dat nog op deze manier, lees 'op voorraad' produceert. Afnemers en klanten hebben allang duidelijk gemaakt dat men maatwerk wil, just in time en unieke specificaties. En zo is er op meer stellingen wat af te dingen.
Een tweede kritiek is dat je de stellingen vaak simpelweg 'omdraait'. De vraag is of dat wel werkt.
Ik zou het interessanter vinden om te onderzoeken, cq te discussiëren over voorbeelden die wel werken in de geest zoals jij wenselijk vindt.
Buurtzorg is een organisatie die ons al enige tijd ten voorbeeld wordt gesteld. Mijn vraag is dan: hoe komt het dat dit werkt?
Mijns inziens hebben organisatiestructuren en leiderschapsstijlen in elk geval ook heel veel met de aard van het werk zelf te maken. Enige kenmerken van dit werk: een vast team met verschillende beroepen en competenties; dienstverlenend werk direct met de client in de eigen buurt; een kader wat wel en wat niet tot de werkzaamheden behoort; niet kapitaalintensief; etc.
Al deze kenmerken maken dat thuiszorg uitstekend op de manier van Buurtzorg is te organiseren.
Een evenzo groot team dat één van de vijf ploegen in een olieraffinaderij is kent heel andere kenmerken van werk: zeer kapitaalintensief (= groot financieel afbreukrisico); geen contact met klanten; voorkomen van rampen is belangrijker dan produceren; etc. Dit team is niet op de manier van Buurtzorg te organiseren. 10 principes omdraaien gaat hier niet helpen.
Toch zoek in mijn werk naar het nieuwe organiseren en het nog meer benutten van de hele mens juist in situaties zoals de olieraffinaderij.
Mijns inziens moet de aard en inhoud van het werk meegenomen worden in de discussie over organisatie en management, anders blijven we te veel op een beschrijvend en abstract niveau discussiëren, dat voor mij té comfortabel is.
Toch wil ik hier wel een reactie plaatsen bij je drie (overigens wel wat suggestieve!) vragen.
Ten eerste, de tien 'nieuwe inzichten' zijn niet ontleend aan wishful thinking of uit managementutopieen; ze zijn ontleend aan de praktijk. Dit is wat er al aan het veranderen is! Onderzoek van Pettigrew c.s liet al in 2000 zien dat er een duidelijke trend is (in grote klassieke organsiaties) naar plattere organisaties, naar meer horizontale communicatie, naar diffusere organisatiegrenzen. Daarnaast zijn er die nieuwe, innovatieve ondernemingen die op een andere manier werken en daarmee succes hebben. Okee, die zijn nog geen mainstream en nog kleinschalig, maar het IS er en het laat zien dat het kan.
Ten tweede: natuurlijk voegen zulke lijstjes niets nieuws toe. Veeleer zijn ze een kernachtige samenvatting van ontwikkelingen die velen herkennen. Door taal en woorden te geven aan een ervaring die mensen hebben, hoop ik mensen te stimuleren die dag in dag uit, in hun organisaties die vaak traditioneel georganiseerd zijn, proberen om vanuit deze nieuwe inzichten te werken: over grenzen heen, zelfsturend, in cocreatie met de klant, kennis delend, enz. Dat is dikwijls onzichtbaar en ondankbaar wanneer het 'collectieve geconditioneerde denkraam' op oude denken staat. De reacties in mijn werk, bij mijn lezingen en op de twee artikelen tonen dat artikelen, vooral concrete voorbeelden, mensen inderdaad inspireren om met elkaar deze shift te maken.
Ten derde: ronduit ja. Leiderschap leer je niet in business schools, niet door organisatiestructuren te bestuderen en niet door business cases te bespreken. Leiderschapsontwikkeling is persoonlijkheidsontwikkeling. Al meer dan twintig jaar train ik leiders om naar zichzelf te kijken, te reflecteren op hun persoonlijkhied, hun kwaliteiten en blinde vlekken, hun drijfveren, hun levensloop, hun duistere kanten, hun waarden en visie. Ik heb talloze keren meegemaakt dat leiders die zichzelf kennen in staat zijn om hun ego te omarmen, maar zich door iets groters te laten leiden. Een recent artikel in VN liet zien dat met name bankiers zeer rationeel, /technisch en analytisch bekwaam zijn, maar een zeer onderontwikkeld zelfreflectief vermogen hebben. Daar is dus nog veel werk te verzetten. Dat geldt ook voor de talloze bestuurders en topmanagers die van de ene instelling naar de andere hoppen, ondertussen puinhopen achterlatend.
Dank je voor het medenken en ben benieuwd naar jouw reactie!
Dat is precies wat ik bedoel met 'de aarde uitputten'. Dank je voor jouw verheldering.
" Vergeet het maar om oude bedrijven (dogs) radicaal nieuwe manier van management te verkopen. Als je echt andere management praktijken wilt introduceren doe dat dan door die nieuwe praktijken in innovatie starters onder te brengen. Bedrijven die van meet af aan op een nieuwe manier functioneren zullen dat waarschijnlijk blijven doen zo lang ze bestaan."
Ik ben het volkomen met je eens. Het zijn juist de innovatieve starters, nieuwe ondernemingen met nieuwe busioness modellen, geleid door jonge mensen met andere ideeen, die zorgen voor werkelijke vernieuwing. Zij laten zien dat het anders kan. De nieuwe inzichten zijn dus eigenlijk 'afgekeken' van deze succesvolle jonge bedrijven, die weliswaar nog op kleine schaal zo werken, maar dikwijls wel zeer succesvol. Zie voor voorbeelden mijn site www.hetnieuweorganiseren.org/cases
Deze bedrijven zetten een nieuwe standaard neer en vroeger of later moeten ook de oude bedrijven eraan geloven. Velen zullen die uitdaging niet aankunnen en ten onder gaan.
De uitdaging is ook niet om 'olifanten te leren dansen' zoals Rosabeth Moss Kanter het ooit zo mooi zei, maar om jonge innovatieve bedrijven te versterken, hun succes te belichten en waar mogelijk 'op te schalen'. De oude honden volgen vanzelf. Of niet.
Natuurlijk staan discussie en nuance op gespannen voet met elkaar. Het gaat om de big picture die ik in 10 punten duidelijk probeer te maken. Overigens zijn er nog vele voorbeelden van produceren op voorraad zoals in de kledingindustrie, schoenen, geneesmiddelen en kantorenmarkt. Talloze bedrijven sturen op efficiency, kosten en schaalvoordelen: vanwaar anders de fusies in de luchtvaartindustrie en de voedingsmiddelenindustrie? Zelfs in de non profit sector is het dagium: groter zodat we nog meer leerlingen /patienten/ clienten kunnen 'verwerken'.
Het voorbeeld van Buurtzorg is boeiend, maar het zou een fout zijn om te denken dat je dat soort voorbeelden moet kopieren. In mijn onderzoek tracht ik de principes te achterhalen die ten grondslag liggen aan deze voorbeelden. Zoals zutonomie/ruimte voor professionals, informatiesysteem dat ondersteunend is aan die autonomie, vereenvoudiging van procedures, etc. (kijk maar eens op mijn site www.hetnieuweorganiseren.org )
Een van de belangrijkste principes die aan de succesvoorbeelden ten grondslag ligt
lijkt op wat jij noemt 'het aansluiten bij de aard van het werk.' Het klopt helemaal dat je daar moet vertrekken. Dat principe is: aansluiten bij de essentie van het werk. Dat wil zeggen dat de vraag wordt gesteld: in welke business zijn wij eigenlijk en welk verschil willen wij maken? Dat zou je de missie kunnen noemen, of de bestaansgrond van de organisatie. De essentie is werkinhoudelijk, betekenisvol, en dus niet een financieel of strategisch doel. Voor Buurtzorg is dat goede zorg leveren. Voor Unilever is dat met haar producten bijdragen aan een duurzame groei in de wereld.
Vervolgens moet je nagaan wie dat verschil dag in dag uit maken. En hoe je je organisatie moet inrichten om die mensen in staat te stellen zo goed mogelijk dat verschil te maken. Dan kom je op totaal verschillende bedrijfsmodellen (zoals je zult zien in de cases op mijn site van o.a een electrotechnisch instalatiebedrijf, een zorginstelling, een school, een bedrijf in regel- en meetapparatuur voor de glastuinbouw). Juist die diversiteit is zo boeiend. Het gaat niet om 1 nieuw organisatiemodel, maar om een nieuwe manier van denken, die op veel verschillende manieren vorm kan krijgen. in mijn blogs kun je meer lezen over dat nieuwe denken.
Dank voor jouw uitgebreide reactie op mijn drie "suggestieve" vragen. Mijn vragen zijn inderdaad suggestief, want het zijn eigenlijk zienswijzen.
Ik heb deze zienswijzen bewust verwoord in vraagvorm - en nadrukkelijk niet als 'zijnswijzen' - om mensen die misschien onbewust gehecht zijn aan andere zienswijzen, uit te dagen i.p.v. in de verdediging te laten gaan.
In het beeld dat jij schetst in jouw reactie op mijn vragen kan ik mij goed vinden. Net als jij 'geloof' ik zeker dat de veranderingen die jij in hoofdlijnen schetst, reeds gaande en onomkeerbaar zijn, terwijl tegelijkertijd op veel plaatsen in de mainstream "het ‘collectieve geconditioneerde denkraam’ nog op het oude denken staat".
Ik ben het ook eens met jouw reactie aan B.B.Klaversteijn, waarin jij zegt dat het niet de uitdaging is om ‘olifanten te leren dansen’ (Rosabeth Moss Kanter).
Ik wil daar als een voor mij 'aantrekkelijke zienswijze' nog wel aan toevoegen dat het ook niet de uitdaging is om 'jonge of nog kleine olifantjes te leren dansen'.
Nog een aanvullende zienswijze.
Mensen kunnen veranderen, maar zijn niet veranderbaar (veranderbaar hier niet bedoeld als 'onderdrukbaar', maar 'verhefbaar'). En juist als ze werken in een onderdrukkende context waar het "collectieve geconditioneerde denkraam" nog op het oude denken staat, kunnen ze ontdekken - en gebeurt dat hopelijk ook - dat ze inderdaad kunnen veranderen (klassieke adagium: verander de wereld, begin bij jezelf).
De kans is dan echter groot dat er vroeg of laat een moment komt dat ze op zoek moeten naar een andere context, terwijl het "collectieve denkraam" waarin ze zitten, niet of nauwelijks met hen meebeweegt.
Immers, ook al is de weg van persoonlijke transformatie lang en vraagt het veel tijd en moeite, individuen die ervoor gaan, gaan hierin meestal sneller dan het collectief waarin hun tocht een aanvang neemt.
Voor organisatie(verander)kundigen die niet zichzelf, maar (mensen in) organisaties willen veranderen, is dit waarschijnlijk geen prettige boodschap.
Alhoewel,..... juist in de mainstream waar het collectieve geconditioneerde denkraam nog op het oude denken staat, is er voor traditionele veranderkundigen nog veel werk te doen. Immers aan olifanten die moeten veranderen, is/blijft het meest spectaculaire veranderwerk te verrichten. Toch?
Met vriendelijke groet.
PS
Lenette, als ik jouw teksten lees, geloof ik niet dat jij je door het cynische ondertoontje in het slotakkoord van deze reactie hoeft aangesproken te voelen. Daarom durf ik deze reactie wel aan jou te richten.
Een mooie aanvullende zienswijze, waar ik mij zeker in kan vinden. Het individu gaat voor op het collectief als het om veranderen gaat. En mensen zijn in staat zichzelf te veranderen , zeker als ze eenuitdagende missie hebben. Maar mensen laten veranderen in een richting die een ander heeft bedacht, ach nee, dat is een heilloze weg.
De onvrede die voortkomt uit het werken in een beperkende (onderdrukkende) context, kan een krachtige katalysator zijndie mensen in beweging doet komen. In die zin mag de bureaucratie nog wel even blijven bestaan!
Ik bied graag andere contexten aan, voorbeelden van anders ingerichte organisaties, die een alternatief bieden voor het 'geconditioneerde denkraam'. Ik geloof in de aantrekkingskracht daarvan. Vandaar mijn onderzoek, om zulke 'alternatieven' in kaart te brengen.
Vriendelijke groet,
Lenette
Lang geleden in mijn loopbaan - als beginnend ingenieurtje (!) - heb ik eens iemand ontmoet, die mij - net als jij het doet - op een professionele wijze een compleet andere context aanbood als "mogelijk (niet noodzakelijk) alternatief voor het geconditioneerde denkraam".
Mijn loopbaan en het proces van mijn persoonlijke ontwikkeling/transformatie, die in die tijd in een nieuwe fase zijn gekomen, zijn - beredeneerd vanuit de oude context - veel minder succesvol geweest dan ik mij - ook weer vanuit die oude context - kon voorstellen.
Meer dan eens heb ik mij dan ook wel vertwijfeld afgevraagd: "waar ben ik 'in hemelsnaam' aan begonnen?" Toch kon en wilde ik steeds niet terug.
En nu zeg ik, 'God zij dank' dat er toen iemand was, die mij heeft geholpen bij het zetten van mijn eerste stappen op een geheel nieuwe weg.
Lenette, als jij je m.b.t. jouw werk positief aangesproken en aangespoord kunt voelen door de toon van dankbaarheid die in deze reactie doorklinkt, zou dat mij goed doen.
Met vriendelijke groet,
Lex