Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager, maar tegenwoordig kan je ook zeggen: organisatiedokter en -innovator. Opgeleid door NS en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-oprichter Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om voor zichzelf te gaan werken. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren. Hij is er gelukkig van geworden. (Website met filmpje: www.pitchersupport.jimdo.com)
Prof. dr. Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de schrijvende organisatieontwikkelaar of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was tien jaar geleden. Sindsdien schreef Overbeek bijna 1500 artikelen en zes boeken. Ze werden uitgegeven door Haystack en door Futuro Uitgevers. Twee boeken werden bestsellers en eindigden in de top 10 (‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’).
Overbeek vindt kosteloze kennisdeling en informatie-uitwisseling zo belangrijk, dat hij hier op jongebazen.nl nu 10 jaar de finesses van het managementvak deelt met vakbroeders en collega’s. Daarmee liep hij voor op de moderne social media trends waarin het ‘geven’ van gratis informatie een marketing tool is geworden.
Meer dan 100 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft hem veel respect opgeleverd in managementland. Alles wat te maken heeft met het verbeteren van organisaties, teams en mensen boeit hem. 21 jaar ervaring en intensieve studies helpen hem daarbij. Zijn humor leidt er toe dat mensen hem graag inhuren als spreker en inspirator, en zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van een topvrouw opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.
Organisaties weten de weg naar hem te vinden. Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk kan ik me goed op een opdracht richten.’
Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.
Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Zijn website is www.pitchersupport.jimdo.com
Strategische personeelsplanning
Het label ‘cruciale functie’. Concreet zijn dat: de directeur (1), de managementposities (3), de financial-manager (1), de HRM-manager (1), de accountmanagers (6), de projectmanagers (6) en de managementondersteuners (4). Altijd dezelfde! Op zijn minst had ik een flexibele insteek verwacht bij het management. Dat de directeur zichzelf niet flexibel beschikbaar stelt lijkt mij logisch, maar de lagen eronder? Allemaal? Het lijkt in een flexibele maatschappij/organisatie niet meer dan logisch en gepast dat daar ook minstens twee flexibel/ZZp’er-achtige contracten zijn. Dat geeft de werknemers in ieder geval het idee/de overtuiging dat management niet alleen in zichzelf geïnteresseerd is.
iedereen kent toch de Wet van Parkinson:
1. Een manager wil, in plaats van meer rivalen, meer ondergeschikten. Als het dus niet vast kan, dan maar een grotere flexibele schil - dus meer mensen.
2. Een manager creëert werk (ze houden elkaar bezig).
Een strategisch partner zou juist zelf haar/zijn functie flexibiliseren, zodat het bedrijf optimaal kan genieten van nieuwe inzichten en andere benaderingen dan een vastgeroeste HRM manager die er al jaren zit.
Waarom geen maximum aantal jaren aan carrière/loopbaan (een bepaalde functie) binnen het bedrijf om dan elders de vleugels uit te slaan en dan na X tijd weer terug te keren (via de connector-rol).
Talentmanagement
Michiel (27 jaar) een tijdelijk contract als accountmanager aanbieden.
Harold (54 jaar) Harold wil eigenlijk al enige tijd als zelfstandige gaan werken (echt waar?), dus maar “helpen”.
De manager van de consultants ziet daartoe wel mogelijkheden met Lonneke (35 jaar, midcareer) en met Richard (45 jaar, toe aan een nieuwe uitdaging).
Isabel (26 jaar) voldoet eigenlijk al enige tijd niet in de functie en ondanks enkele verbetertrajecten, is geen vooruitgang merkbaar. De directeur zal haar samen met Ingrid informeren over de contractbeëindiging.
Lisette (23 jaar) werkt nu duidelijk onder haar niveau. als projectondersteuner verder te gaan Waarom altijd de 54 een zelfstandige positie aanraden/helpen te bereiken en de midcarreer of jonge mensen een kans op scholing? Oh ja en voor het verhaal is er één persoon die niet voldoet, ondanks alles. Niet echt heel geloofwaardig. Vooral niet omdat het juist de 26 jarige is. Misschien is dat de meest talentvolle voor flexibele contracten. Bovendien is het managen van diversiteit; dus ook de mensen die niet produceren een nieuwe eigenschap van managers in een multi-culti samenleving. Haal de 'misfits and the crazy ones' naar binnen.
Ik lees ook niets over talenten van medewerkers/managers buiten het bedrijf gemeten en opgetekend. Dus dezelfde vastgeroeste personen die al jaren hetzelfde doen hebben de wijsheid in pacht om talenten te ontdekken?
De rol van Connector
Via netwerk(en) en oude werknemers, geen verrassing wat is het deel ‘connector’ hierin? Waar blijft de “connector” rol in het eigen leven buiten de organisatie? Je bent een connector 24/7 en niet af en toe, omdat het MOET voor de organisatie. Juist deze rol zou bijzonder pleiten voor een flexibele HRM manager, die meerdere werelden kent en weet dat een non-talent in de ene organisatie een toppertje kan zijn in een ander organisatie. Het hele verhaal ademt oude wijn in nieuwe zakken en weinig flexibiliteit.