De vraag is ook wat zegt 'tevredenheid'? Ulbo de Sitter gaf al in 1994 een antwoord: de mate van aanpassing van mensen aan hun werksituatie/-omgeving.
Want stel je voor dat je invult dat je 'erg of heel erg ontevreden' bent ... moet dan de gedachte niet bij je opkomen 'Waarom zit ik hier dan nog?' of 'Waarom doe ik daar niks aan?'
De Sitter stelde voor niet tevredenheid maar de kwaliteit van het werk in beeld te brengen: is wat je doet voldoende uitdagend qua inhoud en qua hoeveelheid te doen EN heb je mogelijkheden om je werk zelf te regelen.

In mijn ervaring is zo'n tevredenheidsonderzoek een 'tick in the box' exercise waarbij de enige stress van leidinggevenden voortkomt uit het feit dat er misschien laag gescoord zal worden op totaal ingevuld percentage onderzoeken. Dit wordt immers bijgehouden en gedeeld, ook weer met het hogere management. En je scoort niet met lage percentages natuurlijk.

De antwoorden waren vaak multiple choice en daarom vaak abstract/wazig; vaak stond het juiste antwoord er niet bij voor jou.

Als er een item bij was waarop heel laag gescoord was dan merkte ik weinig van stress bij mijn leidinggevende, hoogstens werd de score met die van vorig jaar vergeleken en dan bleek dat het dicht bij elkaar lag en dus eigenlijk 'normaal'.

Dat, in plaats van een soort van lichte paniek om uit te vinden waar zo'n lage score vandaan kwam. Hetgeen eigenlijk sowieso niet mogelijk was aangezien je niet in je eigen woorden kon uitleggen in de vragenlijst wat er nu eigenlijk speelde in de organisatie. De desinteresse was stuitend en de signalen die af en toe van zo'n onderzoek kwamen werden genegeerd met als hoofdgedachte bij de leidinggevenden: hoe kom ik hier zonder kleerscheuren van af / doorheen. Dat bleef meestal steken bij een zo hoog mogelijke (invul)score halen voor je afdeling.

Bij jammerlijk lage scores van bepaalde onderdelen zou het goed zijn om dit nog eens met de werknemers verder te bespreken, om uit te vinden waar nu precies de pijnpunten liggen.

Dit heb ik echter nog nooit meegemaakt....

Beste Simon, ik onderschrijf je verhaal volledig. Ik denk dat de meeste managers diep in hun hart ook wel weten dat het slechts een rituele dans is. Waarom breekt men hiermee dan niet? Hierop geeft Tjip de Jong een goed antwoord in zijn boek Verslaafd aan organiseren. Dit soort zaken zijn een echte vorm van verslaving. Hij doet suggesties om te minderen en af te kicken.

Ik denk ook dat de crux zit in elkaar voortdurend aanspreken. Afstand is daarbij inderdaad een probleem, maar daar zijn ook creatieve oplossingen voor. Bij een bedrijf met ambulante medewerkers dat ik begeleid laten we verbeteracties uitvoeren door een groep van medewerkers, inclusief managers. De deelnemers kiezen zelf de acties waaraan ze mee willen doen. Dit creëert dwarsverbanden binnen het bedrijf. Elk kwartaal worden de acties afgerond en nieuwe gestart met nieuwe groepen. De tevredenheid van eenieder ligt zo altijd op tafel, en het is bovendien tweerichtingsverkeer tussen medewerkers en management.

Dat brengt me op mijn laatste constatering. Het voortdurend samen werken aan verbeteringen creëert ook eigenaarschap en het nemen van verantwoordelijkheid. We kunnen dit aanduiden met Continuous Improvement, maar mijn ervaring is dat je dit ook tot stand te brengen zonder een ingewikkeld proces te implementeren.

Leuk en goed geschreven stuk Simon. Ik sluit me helemaal aan bij je stelling. Mijn ervaring is inderdaad dat er verstoppertje wordt gespeeld tijdens en na deze onderzoeken en daar is op zich niets mis mee. Dat deden we als kind ook graag toch?

Het wordt pas een probleem als het ook daadwerkelijk als probleem wordt ervaren en die ervaring heb ik helaas niet. Ja, wel door mensen die lager in de organisatie werken en directe leidinggevenden (die zoals Martin beschrijft het in hun hart wel voelen), maar bovenin niet. Zij zijn blij met deze cijfers. Overigens is 2.0 al op komst: paaltjes bij de ingang van het bedrijf met :-) en :-( zodat je dagelijks anoniem kunt doorgeven hoe je je voelt.

Interessante ideeën en reacties! Er is heel veel te zeggen van de manier waarop medewerkersonderzoek wordt opgezet, uitgevoerd en opgevolgd.

Ik noem onder andere de methodische vraagtekens die je kunt zetten bij de idee dat je 1 waarheid kunt meten. Of dat er überhaupt zoiets bestaat als 1 waarheid die ook nog eens los staat van de mensen die die waarheid in interactie met elkaar produceren.

Het is en blijft interpretatief onderzoek en de werkelijkheid is ook nog eens pluraal. Niet alleen zijn er meerdere waarheden, ook is het prima als de dingen in het ene team anders verlopen dan in het andere team.

Ik denk dat de essentie van zo'n onderzoek (het is en blijft een 'middel') zou moeten zijn dat je met medewerkers en leidinggevenden samen condities introduceert waarin zij zelf kunnen onderzoeken.

En dat is wat anders dan antwoordopties aanvinken in een vragenlijst die ver weg van de dagelijkse praktijk is 'bedacht' door het bureau, HR en Directie. En ... waarbij je als medewerker in het slechtste geval achteraf moet gaan werken aan een plan van aanpak dat jou in je werk niet helpt en dat onderwerpen adresseert waar jij niet om gevraagd hebt :-)

Daarom pleit ik (onder andere) voor een onderzoekende aanpak ipv een onderzoek. Zou het niet mooi zijn als je alle 300 medewerkers (of hoeveel er ook in dienst zijn) in staat stelt om samen alert te onderzoeken ipv 1 onderzoeksbureau in te zetten?

Wedden dat er daarna geen circus opgetuigd moet worden om alle medewerkers te informeren over welke ene waarheid er door het bureau aan de uitkomsten gegeven is via interpretaties en benchmarks? :-)

De ervaring leert namelijk dat medewerkers en leidinggevenden en directie samen in zo'n onderzoekende aanpak precies gaan snappen wat er gaande is en gebeurt en wat daar onhandig of disfunctioneel aan is. Sterker nog: de kans is groot dat zij in dialoog meteen verder gaan om te verbeteren of veranderen wat nodig is.

Iedereen (nou nee, vast niet iedereen) blij, of betrokken, of bevlogen, of .....

Er is inderdaad iets te zeggen over vragenlijsten, maar ook over de genoemde alternatieven, denk ik.
De Sitter zei dat je vooral de aanpassing meet ipv de echte mening van de mensen. OK. Vandaar dat er altijd een zeven-plusje uitkomt. Gelukkig bestaan er tegenwoordig betere vragenlijsten dan die waar Van der Veer aan refereert. En gelukkig bestaan er tegenwoordig betere interpretaties. De uitslag 7+ suggereert een ruime voldoende. Maar een 7+ betekent rekenkundig meestal dat 20% van de betrokkenen ontevreden is...Zo'n fijne boodschap is het dus niet.
Een tweede euvel is dat de huidige vragenlijsten vooral een rommeltje zijn geworden door restanten van vroegere theorien en modellen. Een beetje meer focus doet wonderen.
Een derde euvel is dat vaak volstaan wordt met rechte tellingen. Mijn ervaring is dat als eenmaal meer statistisch onderzoek wordt gedaan er veel betere beelden uitkomen. Zowel positief als negatief.
Maar dan het alternatief. Deur dicht en overleggen over verbeterpunten. Tja, dat veronderstelt wel weer de heilige leidinggevende en het begrijpelijke bedrijfsbeleid.
Het alternatief is m.i. te veel een mooi-weer-model. In een mooi-weer bedrijf zijn vragenlijsten overbodig. Is het minder mooi weer dan is het zaak om met betere vragenlijsten, meer focus en duidelijke verbeterpunten te inventariseren.

Een dik rapport en vervolgens een boel gedoe. Ondertussen wacht de klant. De bijdragen van Simon en de reacties van lezers overziende verwondert het mij dat zoveel organisaties nog met deze onzin doorgaan.
Wat zijn de alternatieven? Behalve het alternatief dat Simon aandraagt noem ik hier nog:

Gebruik klantsignalen

Begin met de klantsignalen op de social media. Is er al een team dat systematisch het internet afgraast naar de belevingen van klanten? Biedt het bedrijf al goede mogelijkheden aan klanten om hun vragen of klachten te uiten.

De essentie is dat de online opmerkingen en klachten zo gericht mogelijk bij de betreffende teams of onderdelen van de organisatie terecht komen. De meldingen en irritaties van klanten zijn ‘goud’.
<em>Zo raakte ooit mijn smartfone kapot. De klantonvriendelijke manier waarop het twitter kanaal van de provider hiermee omsprong tart elke verbeelding. Via een ander service-kanaal kreeg ik bij herhaling de melding dat hun technische dienst dag en nacht aan de oplossing werkte. Na 2 weken ‘hard werken’ was er niets opgelost. Gelukkig trof ik toevallig in de winkel waar ik het toestel had aangeschaft iemand die het euvel in 2 minuten oploste. </em>
Een voorbeeld van het volkomen langs elkaar heen werken van onderdelen die met klanten te maken hebben.

Directe feedback van klanten naar de verantwoordelijke teams toe,is de beste motivator om orde op zaken stellen. De teams komen vervolgens met acties om het probleem op te lossen. Lukt dit niet dan het punt hogerop of naar een ander team doorspelen. Zodat ook hogere echelons en teams met interne klanten betrokken raken en de verticale en horizontale verbindingen weer gaan functioneren
Maak hier geen project van. Het betreft immers normaal werk! De reguliere lijnorganisatie is verantwoordelijk. Alle teams en elk echelon doen mee. Het top team stimuleert en bestuurt dit traject. Drie x per jaar rapporteren alle teamleiders in een gezamenlijke meeting over de voortgang. Waar nodig, is ondersteuning beschikbaar voor de teams die geen voortgang boeken.

Meer tips en ideeën voor klachtenmanagement: https://www.managementsite.nl/dossiers/klachtenmanagement-klachtenbehandeling

Conclusie: Schei uit met de rituele dans van het tevredenheidsonderzoek! Stop je geld en moeite in beter klachtenmanagement.


.