Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager, maar tegenwoordig kan je ook zeggen: organisatiedokter en -innovator. Opgeleid door NS en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-oprichter Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om voor zichzelf te gaan werken. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren. Hij is er gelukkig van geworden. (Website met filmpje: www.pitchersupport.jimdo.com)
Prof. dr. Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de schrijvende organisatieontwikkelaar of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was tien jaar geleden. Sindsdien schreef Overbeek bijna 1500 artikelen en zes boeken. Ze werden uitgegeven door Haystack en door Futuro Uitgevers. Twee boeken werden bestsellers en eindigden in de top 10 (‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’).
Overbeek vindt kosteloze kennisdeling en informatie-uitwisseling zo belangrijk, dat hij hier op jongebazen.nl nu 10 jaar de finesses van het managementvak deelt met vakbroeders en collega’s. Daarmee liep hij voor op de moderne social media trends waarin het ‘geven’ van gratis informatie een marketing tool is geworden.
Meer dan 100 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft hem veel respect opgeleverd in managementland. Alles wat te maken heeft met het verbeteren van organisaties, teams en mensen boeit hem. 21 jaar ervaring en intensieve studies helpen hem daarbij. Zijn humor leidt er toe dat mensen hem graag inhuren als spreker en inspirator, en zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van een topvrouw opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.
Organisaties weten de weg naar hem te vinden. Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk kan ik me goed op een opdracht richten.’
Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.
Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Zijn website is www.pitchersupport.jimdo.com
Inderdaad werkt zelf-coördinatie niet in een traditionele Weberiaanse hiërarchie, maar juist wel in een information-based organisatie. Dat wil zeggen een organisatie waarin de organisatie van de informatie van meer belang is dan de structuur. Die kant gaat het inmiddels op in het vooroplopende bedrijfsleven: information based empowerment. Opvallend is dat er geen Engels term bestaat voor het Nederlandse zelfsturing (semi-autonomous teams klinkt anders en is preciezer). Maar dus wel 'self-coordination'. Ofwel, veel organisaties zijn het slachtoffer van een ongelukkig woordbeeld, de les zou dus kunnen zijn dat we preciezer onze woorden en de betekenis daarvan moeten kiezen en communiceren. De term 'zelfsturend' zal, ook onder internationale invloed, verdwijnen, maar de voorbeelden in het artikel geven aan waar het naar toe gaat: information-based empowerment van individuen en teams op de werkvloer.
Meer hierover in: Strikwerda, J. (2012). Empowerment: Hoe professionele ruimte te combineren met in-control zijn. Holland Management Review, (145), 32-40.
Ook moet je vaststellen dat er een basisniveau moet zijn binnen het team dat voldoende hoog ligt om alle taken ook naar behoren uit te voeren.
Het blokje "Zelfsturende teams als structuurwijziging" is een mooi voorbeeld van wat niet werkt: Zelfsturende teams invoeren door opgelegde sturing en structuur van boven af. Dat werkt (letterlijk) niet, zoals je al beschrijft.
Zelfsturende teams kun je niet afdwingen. Ze ontstaan in een cultuur waar professionals verantwoordelijkheid kunnen en mogen nemen voor hun werk. Waar informatie gedeeld wordt, en mensen gestimuleerd om samen te werken aan resultaten. Waar fouten maken mag, en leren van fouten (en van goede dingen) belangrijk gevonden wordt!
Veel IT / Software R&D organisaties die Agile toepassen, met name de grotere organisaties, worstelen met zelfsturing en het invoeren van zelfsturende Scrum teams. Ze willen graag naar zelfsturende teams en zien ook de voordelen ervan, maar hebben vaak nog onvoldoende ervaring met verandertechnieken die zoiets mogelijk maken (b.v. het Rijnlands Model, Organisatiedynamica van Thijs Homan, etc). Vaak heeft verandering in deze organisaties ook een negatieve perceptie bij de medewerkers, waardoor er weerstand ontstaat tegen alles wat anders is; ook tegen dingen die voor de medewerkers juist heel goed kunnen zijn. Jammer!. Die perceptie veranderen is niet eenvoudig, maar wel noodzakelijk als je de medewerkers op een positieve en gemotiveerde manier zelf wilt laten veranderen.
Mijn conclusie: Zelfsturing vraagt om een andere manier van veranderen.
@BenLinders
Allereerst een compliment voor de heldere beschrijving van het fenomeen zelfsturende teams. Ik begon alleen te lezen door de auteur, niet door het onderwerp. Want inderdaad, net als jij stelt, ik heb het wel een beetje gehad met die zelfsturende teams.
Was het een hype? We hebben het er al zo lang over dat het geen hype mag worden genoemd. Maar we hebben het al jaren gebruikt zien worden op een oneigenlijke manier, zoals je terecht aangeeft.
Wat is dan de goede manier? Daar gaan we al aan de wandel met wat er onder zelfsturing gerekend mag worden. Is het zelfroosteren? Is het het volledig regelen van alle zaken die het team raken? Je noemt beide, maar het is een wereld van verschil. Is een manager overbodig? Uit je tekst haal ik dat je nog wel een rol ziet voor de manager, er zijn ook veel mensen die denken dat de manager hierbij overbodig wordt.
Moeten we dan weer iets gaan definiëren, zodat voor iedereen vast ligt wat het betekent? M.i. niet, dat hoort thuis op het niveau van de individuele organisatie. Maar daar moet het wel helder zijn. De situatie doet me een beetje denken aan die rond het Nieuwe Werken, waarover ik 3 jaar geleden de column de 2 wegen naar HNW heb geschreven http://www.managementsite.nl/13458/human-resources/twee-wegen-nieuwe-werken-2.html.
Als je niet helder bedenkt en communiceert wat je bedoelingen zijn en hoe dat vorm moet krijgen (en daarover in echte dialoog gaat met je medewerkers), wordt zelfsturing een kunstje. Een kunstje dat niet gaat werken. Het moet ingebed worden in het geheel van de organisatie en niet als een deeloplossing gezien worden.
De eenheid, de samenhang binnen de organisatie wordt zo vaak vergeten. Misschien dat ik daarom wel moeite heb met een begrip als zelfsturende teams, terwijl ik een groot voorstander ben van het geven van zo veel mogelijk regelmogelijkheden, maar ook het geven van zo veel mogelijk ruimte aan medewerkers om als professional te kunnen werken. Want juist daar kunnen grote organisaties een enorme slag maken!
Volgens mij wordt bij bovenstaande discussie en ook in de praktijk van toepassen van zelfsturende team principes voorbijgegaan aan hoe het individuele teamlid hier mee omgaat. En dat is inderdaad grotendeels een kwestie van de perceptie van de betrokkenen. Essentieel is volgens mij dat individuele teamleden eerst zichzelf leren coachen, dan elkaar leren coachen en tot slot aan de gang gaan met principes van zelfsturing. Dat voorkomt weerstand, geeft betrokkenheid vanuit het primaire proces en is veel effectiever en efficiënter.
Geo van Dam
Maar het is juist dat zelfsturende team een besmet imago hebben. De 5 klassieke missers die u noemt, zijn daar inderdaad debet aan. Overigens hangen ze onderling ook sterk samen: Zonder afgebakende teamtaak, geen regelmogelijk heden, onvoldoende aandacht voor de transitie laat de oude controlereflexen ongemoeid, een top down benadering leidt nooit naar een cultuur waarin zelfsturing kan gedijen.
Met ons bureau Rubicon, Advies voor Organisatie Dynamiek hebben wij bij tal van -meestal- grotere ondernemingen zelfsturende teams helpen invoeren. Rijp maken van de cultuur was altijd onze grootste zorg en eerste aandachtspunt. Onze methode van veranderen was een groot leerproces voor zowel leiding als werkvloer, gericht op nieuw gedrag. Tweede aandachtspunt was een goed ontwerp van de nieuwe organisatie, met afgebakende teamtaken zodat er regelmogelijkheden werden gecreëerd.
In 2000 hebben we er een boekje overgeschreven met de titel: Spel Zonder Einde; verbinden en delen van macht bij organisatieverandering (Samson, Alphen aan den Rijn, 2000).
De vijf misser die u noemt, waren toen ook al klassiek. We hebben ze aan den lijve ervaren, met elkaar in verband gebracht en een verandermethode ontwikkeld om ze zoveel mogelijk te vermijden.
Ik heb vele zelfsturende teams mogen managen. En nee dat managen gaat niet in de vorm van u bent vanaf heden zelf sturend, u draagt alle verantwoordelijkheden, u heeft geen enkele bevoegdheid laat staan budgetten in tijd en geld en voor ik het vergeet u moet mij wel dagelijks tot in het detail rapporteren. Ik overdrijf misschien een beetje, maar op die manier gaat het duidelijk niet gebeuren en stapt u als manager in uw eigen valkuil.
Zelfsturende teams geef je uitleg van wat er van hen wordt verwacht. Zelfsturende teams geef je directieven waarbinnen zij zelf bepalen hoe zij het werk aanpakken en managen. Zelfsturende teams mogen zelf hun fouten maken en deze ook zelf oplossen binnen de gegeven directieven. Wanneer er iets fout dreigt te gaan pakken zelfsturende teams dit onmiddellijk op en betrekken zonodig de manager hierin. Zelfsturende teams mogen fouten maken zolang zij er van leren en maatregelen nemen om er voor te zorgen dat dergelijke fouten niet meer optreden. Zelfsturende teams rapporten pro-actief; op detail waar het fout gaat en in headlines waar niets aan de hand is. Kenmerkend voor de rapportages van zelfsturende teams is dat er voor de manager van het team geen verrassingen in staan.
De manager van een zelfsturend team is altijd beschikbaar voor het team, loopt regelmatig rond en kijkt en luistert naar wat er speelt. De manager zorgt er ook voor dat stress binnen acceptabele grenzen blijft en dat de mensen plezier in hun werk hebben. Alleen dan en dan alleen kan een zelfsturend team succesvol zijn.
Zelfsturende teams zijn voor mij de dagelijkse realiteit in het werk wat ik tot nu toe heb gedaan. Het werkt echt. Alleen je moet het echt willen en het ook echt een kans geven. Kortom doe wat je zegt, en vooral dat laatste ontbreekt bij heel veel organisaties.
Wat daar mis mee is? Alles. Omdat het beredeneerd is vanuit de management filosofie en niet vanuit ondernemerschap en de ondernemende medewerker. Wat mij betreft Hans (Fransen) ben je als team dus alleen zelfsturend als er geen inmenging meer is van "een" manager.
De filosofie die bijvoorbeeld Finext hanteert (http://www.finext.nl/files/publicaties_lang_00023_doc.pdf) is vele malen interessanter. En dat dit niet alleen voor kantoor locaties geldt maar ook voor bijvoorbeeld productie locaties bewijst het eerste voorbeeld in deze publicatie en zeker ook het alom bekend voorbeeld van Semco (http://tegenlicht.vpro.nl/nieuws/2013/februari/Semco-stijl.html). Een extreme vorm? Ik zie in niet waarom. De meeste medewerkers nemen hun verantwoordelijkheid voor hun gezin, voor hun hypotheek. Waarom dan niet voor hun rol in het team?
Mijn ervaring is dat kleine teams zelf hun primus inter pares kiezen die eventueel communiceert met een bestuursorgaan of directieteam.
Voor verandering is inderdaad een andere stijl nodig zoals Ben Linders beschrijft maar ook lef en moed en vooral loslaten (letterlijk en figuurlijk) van de manager. Want zolang de ondernemingen in Nederland nog vol zitten met managers die last hebben of krijgen, van het Petersprinciple, omdat dit de enige manier is om meer geld te verdienen in plaats van te kijken naar de talenten, zullen we deze discussie nog regelmatig blijven voeren. Ik ben dan ook verheugd dat er steeds meer voorbeelden zijn te noemen van organisaties die deze organisatievorm wel vanuit een "Semco filosofie", ondersteunen en zeer succesvol zijn. Wat mij betreft dus: "Het zelfsturende team is dood. Lang leve het zelfsturende team".
@Onnodevries
Geweldige analyse waarom het vaak mis is gegaan met de invoering van zelfsturende teams.
Ik spreek zelf liever van zelfsturing: Zelfsturende teams worden m.i. te veel geassocieerd met de werkvloer. Zelfsturing kan op alle niveaus van een organisatie worden ingevoerd en hoeft niet per se gecombineerd te worden met het werken in teams. In het licht van vooral missers 3,4 en 5 die je noemt, zou het zelfs zeer verstandig zijn om zelfsturing in een klap overal in de organisatie in te voeren: Op de werkvloer, bij de staf, bij ondersteunende diensten, bij resultaatverantwoordelijke eenheden en zelfs bij semi-autonome business units. Zodoende wordt de cultuur van een organisatie rijp gemaakt voor zelfsturing en verdwijnen de oude controlereflexen op den duur. Wordt zelfsturing alleen op de werkvloer ingevoerd dan is de mislukking ingebouwd. Precies zoals je beschrijft.
Ik ben zelf al vanaf de jaren negentig betrokken bij het invoeren van zelfsturing en zelfsturende teams meestal bij grotere organisaties in de profit en de non profit sector.
Mijn grootste zorg en eerste aandachtspunt is altijd de cultuur. De cultuur moet toestaan dat zelfsturing kan gedijen. De cultuur is het beste te beïnvloeden door een leerproces te organiseren waarin leiding en medewerkers gezamenlijk werken aan nieuw gedrag en aan het ontwerp van de nieuwe organisatie(structuur). In de praktijk wordt vaak vergeten dat de structuur van de meeste organisaties niet zonder meer geschikt is voor zelfsturing (en dan is er geen sprake van regelvermogen).
Het ontwerp van de nieuwe organisatie is dan ook mijn tweede zorg en aandachtspunt. Tijdens het leerproces ontwerpen leiding en medewerkers samen de nieuwe organisatie waarin semi-autonome taken worden afgebakend waardoor het mogelijk is om regelvermogen te geven aan niet leidinggevende medewerkers. Het ontwerpen van een nieuwe organisatie waarin zelfsturing mogelijk is, wordt vaak vergeten of onderschat. Het vergt diepgaand (procestechnisch/ logistiek/bestuurlijk) inzicht in het primaire proces en de ondersteunende en besturende processen. Hier gaat het vaak mis.
Cultuur en organisatie-ontwerp zijn voor mij de kern van de zaak. Waarbij ik het -niet te onderschatten- ontwerpen van de nieuwe structuur gebruik als "voertuig" waarmee een begin wordt gemaakt aan het ontwikkelen van een cultuur van zelfsturing. Een proces waarin de oude controlereflexen van de leiding en afhankelijke houding van de medewerkers geleidelijk worden omgebogen naar delegatie en initiatief.
Invoering van zelfsturing is wenselijk voor het prestatievermogen van organisaties en voor een betere aansluiting van arbeid op een moderne arbeidsmarkt van hoog opgeleide en zelfredzame werknemers. Maar de weg er naar toe is een langdurig en intensief ge- en ontwenningsproces. Wanneer de opdrachtgevende directie dit niet beseft of hiertoe niet bereid is, zeg dan vaarwel zelfsturende teams!
Ik ben blij dat je ook voorbeelden noemt buiten de 'directe productie'. Zelf hebben we (Rubicon, Advies voor Organisatie Dynamiek) de krappe uitgangspunten van zelfsturing eindeloos uitgebreid naar verkooporganisaties, professionele organisaties, etc. Zelf ben ik de term 'resultaat-verantwoordelijke eenheden' gaan gebruiken. Zelfsturing leek zo'n besmet begrip, zo'n suf aardigheidje voor de laagsten in rang, zo'n geitenwollensokken-benadering. Ik kan je zeggen dat een goed organisatie-ontwerp en een goed transitieplan (cultuur op alle bestuurlijke niveaus) het succes van zelfsturing in de vorm van resultaat-verantwoordelijke eenheden mogelijk maakt. Goed voor iedereen, voor bedrijf en medewerkers (of dat nu prof's zijn, managers of uitvoerenden). 'k Snap eerlijk gezegd de gemakkelijke hoon ook niet. We zijn tegen legbatterij-kippen, maar vinden het doodnormaal dat we mensen wel in die situatie droppen. Voor mij is zelfsturing hét mechanisme om duurzaam met mensen om te gaan.
Vriendelijke groet,
Jacqueline Naber
Ik denk dat de basis niet zit in het woord, maar in het gedachtengoed. Medewerkers (hoog- én laag opgeleid) werken met meer bevlogenheid bij een organisatie wanneer de richting duidelijk en aansprekend is én wanneer er binnen kaders voldoende regelruimte is. En natuurlijk willen medewerkers ook leren van anderen binnen de organisatie, maar dat hoeft niet zeker niet altijd de manager te zijn.
Grote organisaties hebben in het kader van het niet mogen laten gaan van talent in de afgelopen jaren veel te veel medewerkers laten doorstromen naar management posities, waarbij het Peter Principle (iemand die functioneel doorgroeit tot zijn eigen onvermogen) maar al te vaak is opgetreden. In dat licht is het verminderen van management voor heel veel organisaties echt een verademing. En de meest extreme vorm is complete zelfsturing.
Zelf passen we zelfsturing nu ook toe voor onze 135 medewerkers en ik moet eerlijk zeggen dat het eigenlijk wel heel goed bevalt. Medewerkers vinden het prettig om het hele plaatje te zien en zelf verantwoordelijk te zijn voor succes, ze worden bedrijfskundig bewuster en het schakelt een stuk sneller. Het is achteraf bezien in elk geval een aanzienlijk beter alternatief dan het inzetten van een tweede management laag. Wel is het dan inderdaad belangrijk dat je het écht compleet doorvoert en niet in de valkuilen stapt die je schetst.
Prachtig aritkel. En erg leuk dat Sensire genoemd wordt. Wij bewijzen met onze zelfstandige teams (we gebruiken bewust de term zelfsturend niet omdat die vanuit het verleden ietwat besmet was) dat het geen hype is.
De wijkzorgteams werken nu al ruim 3 jaar op deze manier en ieder jaar groeit de klanttevredenheid, maar ook de loyaliteit en betrokkenheid van de medewerkers van deze teams ten opzichte van hun werk en de organisatie.
Vanaf begin dit jaar zijn ook onze kraamzorgteams allemaal zelfstandig en bij hen werkt het helemaal als een katalysator voor eigen verantwoordelijkheid, betrokkenheid, plezier en zie je een enorme groei van zelfstandigheid in korte tijd.
Ook de JGZ teams pakken het met veel vaart en plezier op.
Ons succes zit echt in het feit dat wij oprecht geloven en vertrouwen dat medewerkers samen heel veel kunnen.
En dat heldere kaders, doelstellingen en inzicht in eigen resultaten medewerkers echt verantwoordelijk maken.
Door onze werkprocessen vanuit de klantvraag en zo efficient mogelijk in te richten gaat zoveel mogelijk tijd en geld naar de zorg. Kwaliteit is gewaarborgd doordat alle medewerkers de voor hen geldende gouden standaarden gebruiken.
Daarmee kadert de organisatie het WAT en bepalen de teams het HOE. Dat geeft hoe parodoxaal het ook lijkt juist ruimte en vrijheid.
In alle eerlijkheid: de teams snappen snel hoe het werkt, managers (ook al hebben we er daar niet veel meer van) kost het vaak meer moeite, omdat er veel oud gedrag los gelaten moet worden. Maar als je dat juist een uitdaging vindt ben je bij Sensire helemaal op de plaats
Ieder kwartaal organiseren wij bijeenkomsten voor andere organiaties die geinteresseerd zijn in het werken met zelfstandige teams en hoe je als organisatie zo ver komt.
De eerstvolgende is 4 oktober as. Er zijn nog enkele plaatsen beschikbaar
Inschrijven kan via: www.sensire/overons/informatiebijeenkomsten organisatievernieuwing
Op het ''laagste'''niveau (de groep of peloton in het veld) worden er zelfstandig beslissingen genomen over inzet en operatie. (wel/niet/hoe ingrijpen en manouvreren)
De groep maakt zelf een plan, met het oogmerk van de commandant.
de ''hogere'' niveaus kijken en luisteren mee met de operatie. maar hebben nauwelijks sturingsmogelijkheid (meer.)
Dit alles in een soepele hierarchie die de allergrootste plotselinge veranderingen aankan. (agile, wendbaarheid).
van de krijgsmacht en krijgskunde kunnen we nog veel leren.
Mooi artikel. Ik heb het doorgestuurd naar een organisatie waar in momenteel betrokken ben bij de ontwikkeling van (zelfsturende multi-disciplinaire) sociale wijkteams. Veel herkenning van de voorwaarden en ook een motivatie en vertrouwen om door te gaan op de ingeslagen weg en te leren van alle hobbels die er ook zijn. Wat we vooral ook zien is het parallel-proces: de hulpverleners in de teams maken zelf mee wat zelfsturing, eigenaarschap en verbinding en kracht van een collectief betekent in gedrag, attitude en effect daarvan. Hun visie is op hun vak van hulpverlener is hetzelfde, maar wordt nu 'wakker' in taal en ervaring (en dus ook de ervaring wat het vraagt en dat het nog niet altijd makkelijk is dit ook te vertonen). Juist daarom is er vertrouwen dat deze dubbelslag op termijn succesvol is.
Dank voor je heldere artikel.
Eva Beerends, Nessun Dorma
De reacties laten zien dat het onderwerp erg leeft en dat veel mensen dagelijks proberen om medewerkers meer professionele ruimte te geven. Het belang van de woordkeus (Hans Strikwerda) blijkt uit het feit dat velen een andere term voorstellen of gebruiken: zelf-coordinatie (Hans Strikwerda), zelfcoaching (Geo van Dam), zelfsturing (Adriaan Beenen, Guido Heezen), resultaatverantwoordelijke eenheden (Jacqueline Naber), zelfstandige teams (Suzanne Broens). Overigens gebruiken Engelstalige landen dikwijls self-organizing.
Belangrijk bij de woordkeus is welk perspectief wordt gekozen: dat van de manager of de managementfilosofie, waarbij de sturing en ontwerp van bovenaf het uitgangspunt is
of dat van de ondernemende medewerker (Onno de Vries, Geo van Dam), waarbij de organisatie als het ware wordt herontworpen rondom het werk van de professionals met hun klanten.
Dat zelfsturende teams niet werken in een Weberiaanse bureaucratie (en net als Empowerment, Het Nieuwe Werken of een Lerende organisatie wordt ingekapseld en instrumenteel gebruikt voor meer beheersing), daarover lijken de meeste reacties het eens. Veel auteurs herkennen de in het artikel genoemde missers uit eigen ervaring. Binnen die context is het voor te stellen dat individuele medewerkers niet de bereidheid of de kwaliteiten hebben om meer verantwoordelijkheid te dragen (Erik).
Tegelijkertijd ben ik blij verrast door de vele reacties van managers (Hans Fransen, Guido) stafmedewerkers en adviseurs (Suzanne, Adriaan, Jacqueline, Eva Beerends) en zelfs uit de krijgsmacht (Rob Evers) die dagelijks bezig zijn om meer zelfsturing mogelijk te maken en te ondersteunen.
Telkens weer worden door hen de belangrijkste succesvoorwaarden genoemd: E
1. Echt geloof in het kwaliteiten van medewerkers c.q. echt willen (Suzanne, Hans Fransen) Ook het helder communiceren van de bedoelingen (Hans Doorenspleet) hoort daarbij)
2. Een goed ontwerp (Adriaan, Jacqueline): heldere kaders en doelen, verantwoordelijkheden en rollen.
3. Inbedding in de cultuur (Ben, Adriaan, Hans Doorenspleet). Dit is misschien wel het belangrijkste punt en tegelijk het moeilijkste. Jacqueline en Adriaan suggereren om dat aan te pakken door het volgende punt.
4. De transitie als een leerproces opzetten, waarin leidinggevenden en medewerkers gezamenlijk werken aan nieuw gedrag (en aan het nieuw ontwerp voor de organisatie). Zo wordt het individuele teamlid aangesproken maar ook de (voormalige) top van de organisatie. Zelfsturing vraagt (inderdaad, Ben! ) om een andere manier van veranderen.
Overigens zie ik inderdaad wel degelijk een rol voor managers of leidinggevenden in een organisatie waar zelfsturing het uitgangspunt is. Dan zijn het er wel veel minder (inderdaad, Guido!). Sensire heeft slechts drie managers en een bestuurder op duizenden thuiszorgmedewerkers. Bovendien hebben leidinggevenden in een zelfsturende organisatie een andere rol: het verhelderen en levend houden van de missie, waarden, kaders en doelen.
Mijn conclusie: zelfsturende teams kunnen onder bepaalde voorwaarden werken (vandaar de positieve voorbeelden die er wel degelijk zijn), mits daaraan de overtuiging ten grondslag ligt dat mensen werkelijk hun eigen werk kunnen sturen en organiseren en de organisatie vanuit dat principe wordt (her-)ontworpen.
Hartelijk dank voor het delen van de inspiratie, ervaringen en tips!
Management dient zich te beperken tot zijn oorspronkelijke taak : doelen stellen, kaders stellen en faciliteren.
Zelfoverschattend management veronderstelt dat het personeel niet weet wat het moet doen. Dat is niet alleen falend management, maar ook falend organisatievermogen.
Vacantie van de betreffende manager betekent ook vaak vacantie voor het personeel; eindelijk ongestoord je werk kunnen doen zonder gestoord te worden met futiliteiten.
Een manier om 'de wat' weer dichter op 'de waarom' te krijgen is om de visie uit de toonbank / etalage / folders / motteballen te halen en deze met 'sleutel-teams' grondig te bespreken (human interaction) en dan de mensen ook echt te 'horen' en vervolgens de feedback in de (nieuwe) visie en strategie en implementatie te verwerken.
Zo kunnen teams de intrinsieke motivatie en 'drive' op gaan brengen om zelf verantwoordelijkheid te nemen binnen een structuur en visie waar ze achter staan.
Een moderne en praktische manier om dat te doen is door alles wat men zegt interactief te visualiseren (stimuleert tevens het Whole Brain Thinking, zie van Pink ook A Whole New Mind en Drive) bijvoorbeeld m.b.v. met 'livemindmapping'. In dit soort processen komt makkelijker iedereen 'aan boord' en valt het direct op wie sowieso niet willen of kunnen.
Deze ietwat archaische gedachte dateert al van het begin van de industriele revolutie, toen de meeste mensen gedwongen werden vies en zwaar werk te doen in mijnen en in fabrieken en er van job-satisfactie nog geen sprake was. De ‘verkeersborden’ waren de gedragsregels die werden opgelegd en de ‘boete’ op het niet naleven ervan was ontslag. Eeuwen later werden gedragsregels omgevormd tot competentieprofielen en ze worden nog steeds voor hetzelfde effect gehanteerd. Als je je niet ontwikkeld zoals dat in de ogen van anderen nodig is, dan is het in je eigen belang om uit te kijken naar een andere werkomgeving (equivalent voor ontslag).
Eeuwenlang is in organisaties gewerkt volgens het principe van de manager als verkeersbord. Pas redelijk recent, in de zestiger jaren van de vorige eeuw, was daar plotseling en massaal het fenomeen ‘Flower Power’, het rebelleren tegen alles wat als burgerlijk en oudbollig werd ervaren en het ontdekken van nieuwe vormen van leven en samenleven. Zelfbeschikking was het sleutelwoord, autoriteit was uit, zelf ontdekken was in. Er wordt door veel mensen met dedain neergekeken op die tijd, maar in zekere zin lijkt die, weliswaar op een andere manier, terug te komen, nu echter niet in onze samenleveing, maar in organisaties.
Tijdens de Flower Power ging veel mis. Er moest immers veel worden uitgevonden. In communes, wat leiderschap betreft het equivalent van een zelfsturend team, waren macht en autoriteit uit den boze, waardoor over de kleinste onderwerpen ellenlang moest worden vergaderd. Niemand mocht worden buitengesloten, wat mensen de simpele mogelijkheid gaf elk besluit waar ze het niet mee eens waren te saboteren, simpelweg door weg te blijven. Wat iemsnd voelde was van zeer groot belang, waardoor mensen stevig konden maniplueren met emoties. De inneficiency van overleg en besluitvorming was enorm en de hoeveelheid mensen die zich beschadigd voelen door gebrek aan sturing en kaders groot. Vooral de kinderen van hippie-ouders ondervonden het narcistische zoeken van hun ouders aan den lijve en reageerden erop met een grote behoefte aan structuur en kaders, grofweg de jaren tachtig. Waar het in de zestiger en zeventiger jaren vooral ging over zelfbeschikking en bezieling, Kernmerkten de tachtiger en negentiger jaren zichzelf door het er weer effectief uitrammen ervan. Met onze domaninante top-down gestuurde organisaties zijn we nu, in 2018, in feite weer terug bij af. de verkeersborden-managers-mentaliteit wordt door veel mensen als vernederenend, paternatlistisch, beperkend en zelfs kleinerend ervaren. Jezelf ontwikkelen en tevreden zijn, met een HR-pistool op je gericht, is geen vrijwillige keuze. Natuurlijk, er zijn veel mensen die juist floreren onder bekwaam leiderschap en die een voorkeur heben voor structuur, kaders, duidelijkheid en een geoliede organisatie. Er is echter een nieuwe generatie, veelal jonge ondernemers en werknemers, die, net als de hippies in de zestiger jaren, zelfsturing als leidend principe willen hanteren. Hun motivatie lijkt op die van de hippies, ze hebben een hekel aan autoriteit, zowel aan het geven als aan het ontvangen ervan, ze zoeken naar een zinvolle invulling van werk en leven en vooral van de combinatie van die twee, en ze zijn behoorlijk eigenwijs. Net als destijds, heerst Het not-invented-by-me syndroom volop in de start-ups van vandaag. Dat is wellicht de grootste bedreiging.
Er zijn, voortkomend uit de zestiger en zeventiger jaren, nog steeds eigenwijze, anti-autoritaire, zelf-zoekende ontdekkingsreizigers, zoals ikzelf, die, inmiddels vele jaren ouder en wijzer geworden, hun fundamentdele geloof in zelfbeschikking en zelfsturing niet verloren hebben in al het geweld van leiderschapstheorien en de ontzielende efficiency-slagen die in de afgelopen decennia in organisaties zijn gemaakt, en die tot zoveel medewerkersontevredenheid hebben geleid. Zij hanteren nog steeds dezelfde principes als veel jonge mensen nu, die ze opnieuw omarmen, wereldwijd, in hun zoektocht naar een zinvolle invulling van werk en leven. Er is echter een groot verschil. De jonge mensen ‘denken’ de principes, net als destijds de hippies, zonder ervaring. De ‘oudere’ jongeren, zoals ze door Van Kooten en De Bie destijds werden genoemd, hebben nig steeds deze;fde principes, maar nu inclusief de doorleefde ervaring, die jonge mensen nog niet (kunnen) hebben. Wanneer de jonge mensen hun not-invented-by-me rigide houding opzij kunnen zetten en, met een scherpe neus voor oprechtheid, contact kunnen maken met hun oudere, ervaren zielebroeders en - zusters, die de principes doorleefd hebben en die uit eigen ervaring weten wat er nodig is om ze werkbaar te maken, dan hoeven de jonge-organisatie-hippies van nu niet opnieuw zelf het wiel uit te vinden en kan er een verdieping plaatsvinden in het leren hoe zelf-management voor teams en organisaties kan werken? De paradox: zelf-management werkt niet van ‘zelf’. Er is echter geen behoefte aan leiderschap, er is behoefte aan coaching.
Ps, ik gebruik bij voorkeur de term zelf-management, omdat er een directe relatie is tussen jezelf managen en elkaar ‘managen’ in een team of organisatie.