"Soft skills van groot belang in zelfsturende teams". Helemaal mee eens. Persoonlijke vaardigheden van teamleden worden steeds belangrijker!! Maar dat vraagt tegelijkertijd ook iets van opleiders. Want in een context van zelfsturende teams kun je niet meer toe met het trainen van "hetzelfde onderwerp voor ieder teamlid". Dat doet geen recht aan het team-functioneren (en daar waar ze tegenaan lopen als team) en geen recht aan de uniciteit van ieder teamlid met zijn eigen niveau van vaardigheden. Kennis en kunde op maat voor ieder teamlid, gekoppeld aan de context en het (gewenste) functioneren van het team is dan volgens mij de oplossing.

Interessant. Enkele gedachten:
- Alle begin is moeilijk, dus dat kan ook stress oproepen.
- In 'Reinventing organizations' beschrijft Laloux een aantal zelfsturende organisaties en wat mij daarbij opvalt is dat die organisaties als een soort inwerkritueel het deelnemen aan een cursus 'positief conflicthanteren op onze manier' hanteren.
- Wat ik me afvraag is wat de teams dan zelf mogen sturen. Alleen wat groepsinterne regeldingetjes erbij moeten doen (als vrije dagen, dagelijkse planning, hierboven genoemd), daar schiet je niks mee op in termen van als professional je klanten waarde leveren en problemen daarbij oplossen.
Wanneer men in een functionele structuur, onder het motto 'we gaan zelfsturen invoeren', de oude afdelingen tot team omdoopt, terwijl ze op allerlei manieren met andere afdelingen moeten afstemmen om allerlei zaken en problemen geregeld te krijgen, dan is hun ruimte voor zelfsturing (extern regelen) stressverwekkend laag. Mijn draaimolenmetafoor hiervoor: team zit als de vier peuters in de draaimolen elk fanatiek te sturen in hun brandweer- of politieauto, .... maar ze draaien gewoon de door de draaimolen (= de functionele structuur) gedicteerde rondjes.

Mooi artikel !
Stress bij zelfsturing komt naar mijn idee ook voort uit onduidelijkheid over wat er van je verwacht wordt. Waar het management het sturen op het proces loslaat, is essentieel dat er grote helderheid wordt gegeven overhet te bereiken effect en resultaat. En dan niet alleen in de vorm van KPI's. Aan de voorkant van een opgave ervoor zorgen dat het te bereiken resultaat doorleefd wordt en door iedereen wordt gevoeld trekt een team gemakkelijker door problemen dan het focussen op de onderlinge dynamiek zelf. Het gezamenlijk te bereiken resultaat kan een magneetfunctie vervullen. Zonder deze kaders wordt de geboden ruimte al snel ervaren als leegte. Met gevoelens van onzekerheid als gevolg.

Prima artikel.
Laat in mijn optiek zien dat verschillende leerstijlen ook een verschillende aanpak nodig hebben en dat een goede begeleiding nodig is om stretch te bereiken en stress te vermijden.

Ik ben blij met dit artikel. In de organisatie waar ik werk is dit ook de toekomst. KPI's vliegen mensen om de oren behalve de KPI's van houding, gedrag, of hoe om te gaan met collega's, hoe goed een gesprek of discussie aan te gaan en hoe om te gaan met conflicten. Inderdaad, de softskills zijn heel erg belangrijk als je in een zelfsturend team werkt. En het is niet voor iedereen aantrekkelijk om in zo'n team te werken. zie ook opmerking van Janice Geurs

Ook ik vind het een prima artikel en weet uit eigen ervaring dat er te weinig aandacht kan zijn voor de softskills die extra nodig zijn in zelfsturende teams.

Allen dank voor jullie reactie. Het gebrek aan aandacht voor de soft skills wordt door een aantal van jullie nog eens onderschreven. Ook de verschillende leerstijlen van individuen wordt onder de aandacht gebracht hetgeen opleiders tot meer maatwerk zou moeten aanzetten. De omslag naar zelfsturende teams wordt nogal eens onderschat en het begin is zeker niet gemakkelijk. Uiteindelijk zullen onderlinge relaties zorgen voor succes of falen. Meer aandacht voor de "zachte", de relationele, kant van een team zal het karakter en de sfeer ten goede komen waardoor de kans van slagen m.i. sterk vergroot wordt.

Dank je Rijk, voor deze valkuilen van het werken met zelfsturende teams.
De gemeente Hollands Kroon heeft een schitterend boekje uitgebracht met de manier waarop zij het hebben ingevoerd in de organisatie..... en wat daarvoor allemaal nodig is geweest. Het is (naast enkele zorginstellingen) denk ik het beste voorbeeld van een organisatie waarin het goed werkt.

Het heeft een aantal jaar gekost, met het vrijmaken van een team van 3 directeuren die daar steeds bovenop zaten.

Maar het werkt inderdaad zeker niet voor iedereen. Daar moet de organisatie zich van bewust zijn. Niet iedere manager kan de oude vorm van aansturing echt loslaten. Niet iedere medewerker kan/wil 'losgelaten' worden.

En in elke groep vormen zich weer nieuwe hiërarchieën. En wat te denken van het ontstaan van groepsgedrag, wat ook niet altijd even constructief is.

Het kan wel, met de drive en energie van bijvoorbeeld Hollands Kroon. Ook kan het in kleine groepen in een organisatie met allen die het volledig omarmen.

Maar hou zeker ook rekening met de gevaren/ valkuilen die Rijk Binnekamp in dit artikel schetst.

Dank je Richard voor het delen van deze ervaringen