Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager, maar tegenwoordig kan je ook zeggen: organisatiedokter en -innovator. Opgeleid door NS en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-oprichter Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om voor zichzelf te gaan werken. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren. Hij is er gelukkig van geworden. (Website met filmpje: www.pitchersupport.jimdo.com)
Prof. dr. Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de schrijvende organisatieontwikkelaar of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was tien jaar geleden. Sindsdien schreef Overbeek bijna 1500 artikelen en zes boeken. Ze werden uitgegeven door Haystack en door Futuro Uitgevers. Twee boeken werden bestsellers en eindigden in de top 10 (‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’).
Overbeek vindt kosteloze kennisdeling en informatie-uitwisseling zo belangrijk, dat hij hier op jongebazen.nl nu 10 jaar de finesses van het managementvak deelt met vakbroeders en collega’s. Daarmee liep hij voor op de moderne social media trends waarin het ‘geven’ van gratis informatie een marketing tool is geworden.
Meer dan 100 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft hem veel respect opgeleverd in managementland. Alles wat te maken heeft met het verbeteren van organisaties, teams en mensen boeit hem. 21 jaar ervaring en intensieve studies helpen hem daarbij. Zijn humor leidt er toe dat mensen hem graag inhuren als spreker en inspirator, en zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van een topvrouw opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.
Organisaties weten de weg naar hem te vinden. Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk kan ik me goed op een opdracht richten.’
Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.
Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Zijn website is www.pitchersupport.jimdo.com
groeten Marjon
Evelien Beentjes
@ Marjon: Begin bij strategic capability (Teece, 1997; Wang en Ahmed, 2007; Ambrosini en Bowman, 2007; Helfat en Peteraf, 2003, 2009; etc.). Prima te gebruiken binnen de overheid. Suc6 met je studie, mooi onderwerp!
Groeten, Bouke
Neem maar even contact met me op www.twitter.com/ronald_smit
Groeten,
Ronald
Zoals Sam Verwaijen in 2011 al zei: "Wat komt er na duurzaamheid? Veerkracht".
De bouwstenen zijn herkenbaar en zullen veel bedrijven de gewenste flexibiliteit leveren.
De verandering zal ook gepaard gaan met verandering van medewerkers. Waar men in huidige tijden zekerheden zoekt, zal deze veranderingen dat niet direct geven. Maar onder druk wordt alles vloeibaar. Dank aan de crisis.
De verandering van bedrijven om deze vier bouwstenen te integreren in hun bedrijf, zal zeker de nodige moeite kosten. Gelukkig kunnen wij als organisatieadviseurs daarin ondersteunen. Er staan ons leuke klussen te wachten.
Hartelijk dank, Hiske Huiting
De hele maatschappij is vast gezet door regelgeving, vergunningen, cao's en organisaties, waar flexibel betekend, dat je 5 minuten later of eerder mag beginnen.
De BV Nederland loopt vast in zijn eigen poldermodel, of te wel in de modder.
Veel werk aan de winkel voor alle beleidsmakers.
Succes en bij aanpassen van de strategische wendbaarheid.
Binnen onze organisatie is ook een tijdje het zelfsturend concept gehanteerd en ik heb dat zelf ervaren als de meest creatieve en betrokken periode.
Er was een platvorm voor de ideeën van de werkvloer.
Er zijn nog andere kenmerken te noemen of extra te benadrukken. Zo wordt "fast organizational learning" ook vaak genoemd. Voor geïnteresseerden heb ik nog artikel met literatuurlijst waarbij de focus ligt op de HR praktijk in wendbare organisaties.
http://www.alexmulder.eu/download/Wendbare%20organisaties.pdf
@ Marjon, nog een aanvulling: Yves L. DOZ, Timo HAMALAINEN en Mikko KOSONEN hebben in 2012 een Working Paper geschreven met als titel: Strategic Agility in Public Management New Perspectives from INSEAD-Sitra Cooperation.
@ Jan, wet- en regelgeving zijn kaders waar je mee te maken hebt, maar die gelden voor iedereen, het gaat dus ook om relatieve strategische wendbaarheid. En dat zit vooral ook 'tussen de oren'. Wat is de mindset? Hollen we van reorganisatie naar reorganisatie of willen we daar op een meer natuurlijke wijze mee omgaan.
@ Alex: mooie aanvulling. Snel leren is een kritieke succesfactor bij strategische wendbaarheid. De Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR) heeft het over kenniscirculatie om als BV Nederland strategisch wendbaarder te worden.
Aanvullend zijn het mensen, ongeacht welke positie, waarvan strategische wendbaarheid wordt gevraagd. Om in georganiseerde groepen te kunnen overleven en om te kunnen blijven gaan met toenemende verandering en toenemende complexiteit. Deze tijdsgeest zien we ook terug bij een overheid die vraagt om een participatiemaatschappij met weerbare burgers.
Maar vooral ook om als individu om mee te kunnen blijven gaan met steeds meer verandering in een steeds korter tijdsbestek. En de sleutel ligt inderdaad vooral in het beïnvloeden van je mindset en attitude, het durven breken met rigide en betekenisloze normen en regels, kunnen aansluiten op wisselende coalities, enz.
Zelfsturende teams zijn op team niveau wel wendbaar, maar niet voor de hele organisatie als alle teams (te) verschillend werken. Stel je bijvoorbeeld voor dat die teams een nieuwe dienst moeten leveren of i.v.m. een concurrent snel goedkoper moeten werken-. Een centraal geleide organisatie is dan mogelijk wendbaarder en kan zich sneller aanpassen.
T.a.v. IT ligt e.e.a. nog complexer a.g.v. "The cloud" en outsourcing. Dit maakt juist afhankelijk en daarmee minder wendbaar.
Kortom, wendbaarheid is zeker belangrijk, maar oplossingen moeten per situatie worden vastgesteld. Daarbij is wendbaarheid geen doel op zich, maar middel om (lange termijn) resultaten te boeken. Resultaat en de weg daar naartoe is bepalend voor de inrichting van de organisatie (McKinsey: "structure follows strategy")