Geachte heer Oskam,

Een mooi pleidooi van de eigenzinnige, de non-conformist, de dissident. Een terecht pleidooi, hoewel ik hoop dat het aan HR-professionals geruisloos voorbij trekt. Want willen dit soort verschijnselen nog wel eens aangrijpen voor een nieuwe aanpak. Dan vrees ik dat dit fenomeen op voorhand kapot-geprofessionaliseerd wordt. Weldra gaan personeelsfunctionarissen 'dissidenten' lokaliseren en aparte coachingsprogramma's aanbieden, verschijnen er personeelsadvertenties waarin zonderling gedrag als een pré wordt beschouwt. Dissidentenmanagement, de term is er ook al. Het wachten is op trainingen en cursussen 'Omgaan met dissidenten' of erger 'Ondek uw eigen zonderlinge kant'. Het is een wat voorbarige zorg, maar ik ben benieuwd wat uw mening hierover is? M.a.w. hoe moeten organisaties wat u betreft omgaan met dissidenten?

Fred Akkerma

Beste Marc,
Herken mezelf in zo'n Elvis, de dissident medeweker in mijn vorige organisatie. Heb er mijn talent van gemaakt als zelfstandig consultant.
Een ijzersterk stuk waarin weer eens duidelijk wordt dat de belangrijkste taak van iedere leidinggevende is het beste uit de brains (zowel creatieve en thinkingskills) van zijn medewerkers te halen. Dat kan alleen als die leidinggende beschikt over het vermogen zijn eigen egothinking opzij te zetten om vanuit een basis van vertrouwen een competitie tussen ideeën te laten ontstaan waarbij een open nieuwsgierigheid, ruimte, en het vinden van de juiste vraag vaste denkpatronen kan doorbreken en plaats kan maken voor zoals ik dat noem self triggered anticipatory response. That turns persons and business into STARS.
Margriet Neyens werkt als zelfstandig consultant.

De bijdrage 'Het venijn zit in de start' van Marc Oskam, geeft aan waar veel organisaties last van hebben. Vernieuwing komt niet uit het management. En: echte successen komen uit de interface met de klant/eindgebruiker, maar die komen niet door omdat het management bestuurt, of liever gezegd: controleert. Ik zal een en ander toelichten.

1. Vernieuwing komt niet uit het management
Veel bedrijven worden bestuurd door managers wier persoonlijke inkomen voor een groot deel wordt bepaald door hun (meetbare) succes. Dat succes wordt gemeten met scorecards waarin een belangrijke rol wordt toegedicht aan netto winst, kosten en (hopelijk) nog wat klant indicatoren en interne factoren gemeten in lange lijsten van saaie personeelsmotivatie onderzoeken.

In die scorecards is geen ruimte voor niet meetbare factoren zoals het vermogen tot vernieuwen of ruimte geven aan vernieuwing. Daarmee is innovatie doorgaans in 2 typen organisaties terug te vinden: organisaties die merken dat de omzet en winst onder druk komen (dat is meetbaar) en dan uit nood een pad uitzetten en organisaties die een CEO hebben die van nature de noodzaak ziet en daar een deel van zijn tijd en geld aan besteed.

Hoe zou je dat kunnen veranderen? Mijns inziens is er niet zo veel te veranderen aan de scorecard focus. Laat dat dan ook maar zo blijven. Wat wel nodig is, is dat het management tijd en geld jaarlijks budgetteert om vernieuwing te stimuleren. De rol van het management zal moeten zijn om te laten zien dat het een serieuze zaak is: dat laat je zien met geld en aandacht. Maak het een terugkerend element op de management agenda en vorm project groepen die ideeën uitwerken. Die ideeën komen niet uit het management; managers zien doorgaans geen klanten en luisteren niet naar de mensen die dat wel doen, maar naar hun directe ondergeschikten, die weten dat je geen carrière maakt met wilde ideeën die geen scorecard relevatie hebben. Ze houden hun mond.

2. Successen komen uit de interface met de klant/eindgebruiker
Alle voorbeelden uit het artikel van Marc laten zien wat we wel weten: vernieuwing komt uit de klant/eindgebruikers interface. Het ligt dus voor de hand dat het management daar te rade gaat. Soms kan dat door rond te lopen en echt oprecht naar de medewerker te luisteren. Maar ook daar gelden de wetten van de macht. Het vergt sterke (eigenwijze) medewerkers, die hun ideeën (die hun directe chef niet doorspeelt) aan de bestuurder te melden. Ook vergt het nogal wat van de bestuurder om het briljante idee van malle Pietje te herkennen; immers iedereen weet dat Pietje gekke ideeën heeft; luister maar liever niet.
Daarom geloof ik meer en meer in een wat meer systematische oplossing. Zet de medewerkers op een anoniem Internet platvorm en laat ze online met elkaar samen werken om de thema's te definiëren en verder te concretiseren. Door ideeën met elkaar te nuanceren en middels stemgedrag ook de belangen te prioritiseren kun je uit de medewerkers die wel klant contact hebben, verrassende ideeën halen. Je schakelt macht en sociale factoren uit en kunt in een korte tijd een project team aan het werk zetten.

Doordat je als management geld en tijd ter beschikking hebt gesteld, kun je mooie dingen verwachten. Een droom? Ik ken bedrijven die dit al doen. En de medewerkers zijn laaiend enthousiast en de omzet gaat de goede kant op. En dat is weer goed voor de scorecard....

Wie reageert?

Leo Dijkema is zelfstandig consultant die bedijven met online oplossing helpt succesvoller te worden.

Beste Marc,

Goed geschreven artikel waar ik volledig achter sta:

Maar stel je nou eens voor: je hebt jaren lang de zaak gediend, als en hond zo trouw heb je de baas ondersteund bij zijn werk en als beloning wordt je bevorderd om een afdeling van 10 mensen aan te sturen. Je bent manager geworden. Trots rij je naar huis om het gelijk aan je partner te vertellen, waarna het gevierd wordt met een lekker diner en een gezellig samenzijn met kennissen om het nieuws te verspreiden.

De auto wordt vervangen door een groter model, want dat past bij je nieuwe status. En je kijkt kritisch naar de buurt, wordt het niet eens tijd voor een groter huis?

Plotseling komt een medewerker met een geheel nieuw concept of een procedure; dat is nogal lastig want je hebt er zelf geen verstand van en vooral: zou het wel goed vallen bij de baas? En dus wordt het idee in de doofpot gestopt of erger: de medewerker wordt verzocht de organisatie al dan niet gedwongen te verlaten.

Klinkt nogal simpel allemaal: Maar dat zijn nu de mechanismen die innovatie binnen het Nederlandse bedrijfsleven en andere organisaties niet bevorderen. In Nederland leven we van de middelmaat en die middelmaat is in het huidige Europa niet meer genoeg. Als we zo door gaan zakken we steeds verder terug en worden we het derde wereld land en vooral het lachertje van Europa.

Als laatste nog een persoonlijke noot: ik heb het in het verleden zelf meegemaakt dat mijn ideeen voor waanzinnig, dom en idioot werden verklaard. Ondanks het feit dat je deze ideeen op een niet dwingende manier poneert. Ik ben zelfs ontslagen, ondanks goede prestaties: later hoor je dan via via iets in de trant van: Hij wist wel veel en zijn ideeen waren zo gek nog niet. Hij was te goed eigenlijk.

Vandaar dat ik de volgende stelling wil voorstellen:

Managers zijn eigenlijk hondjes van Pavlov: ze zijn operant zo geconditioneerd dat ze beginnen te kwijlen wanneer de baas spreekt.

- artikel biedt niets nieuws
- stelling is naar mijn smaak een open deur
- de analyse is weliswaar juist maar is ook "deja vue"

managers die niet getrained zijn tot manager staan soms op achterstand, omdat zij echter niet in het bestaande stramien getrained zijn ontwikkelen zij nog wel eens frisse nieuwe management stijlen. De getrainde, noch de niet/weinig getrainde manager kan weinig doen met dit artikel.
Ondanks dat ik het artikel een aantal keren aandachtig gelezen heb, vermoed ik dat ik de volgende week nog nauwelijks weet wat er in stond (dat is voor mij een belangrijke graadmeter)

Beste Marc, blijf doorschudden. Je tekst is me uit het hard gegrepen. Ik hoop dat steeds meer mensen een bijdrage leveren aan de kruistocht tegen de allesvernietigende modellen die alleen op beheersing gericht zijn. Angst gedreven dus. Je artikel barst van de verlangengedrevenheid. Heerlijk.

"Elvisjes"worden in Nederland heel snel te kop afgehakt:
oorzaak; men verdraagt in dit tolerante land geen kopstukken die boven het maaiveld uitsteken.

Jaap Rommers; docent Frans middelbare school (met nog steeds hele frisse gedachten ondanks moedbenemende reacties)

Geachte heer Marc Oscam,

Uw verhaal inspireert mij: “onorthodox handelen” versus “plichtsmatig handelen”. Net zoals ik kort geleden werd geinspireerd uit de hoek van kwalisofie (Jan Maas en Marjan Hoogendijk): “creatief zijn en fouten mogen maken” versus “perfectionisme”. Steeds meer geluiden dat we af willen van onze dufheid en het polderen.

We worden al op heel jonge leeftijd geconfronteerd met “er bij moeten horen”. Naarmate we ouder worden wordt dat vaak alleen maar erger. Angst overheerst en creativiteit wordt gesmoord. Doe maar gewoon dan doe je al gek genoeg. We raken los van onze kernkwaliteiten en in het ergste geval proberen we sterk te worden in datgene wat ons in beginsel tegenstond.

Het wordt tijd dat we ons zelf worden en niet onze toevlucht meer zoeken in geld en kampioen worden. Wanneer Paul Rosenmöller afgelopen dinsdag onorthodox had doorgevraagd in het gesprek met Ewald Kist dan zou zijn programma echt spraakmakend geweest zijn.

Met vriendelijke groet,

Folkert Hooghiemstra

Een leuk en herkenbaar stuk van Marc.
Heb ook genoten van de reacties. Mooie uitdrukking (moedbenemende reacties) van Jaap, interessante tips van Leo, etc.
Ben zelf ook een "malle" Pietje en heb gemerkt hoe moeilijk het kan zijn ideeen van de "vloer" door de organisatie te loodsen. Neveneffect kan zijn dat de dissidenten "verpieteren".

Naar mijn mening moet de topleiding een mechanisme onderhouden om de ideeen op te laten borrelen uit de organisatie. Deze gedachte is niet nieuw, maar oude oplossingen zoals de ideeenbus voldoen niet meer. De dissidenten worden vaak afgeschrikt door de reguliere besluitvormingsprocedures of het gewoon niet "kunnen" zien van out of de box oplossingen door het middenkader. Overigens moeten we niet generaliseren. Er zijn best middelmanagers en stafmedewerkers te vinden die ideeen willen steunen.
De lijn van ideeen moet niet alleen openstaan, er moeten zelfs katalysatoren zijn. Je kunt denken aan online oplossingen (panels van Leo), maar ook aan interne scouts om ideeen op te sporen of casting van creatieve mensen.
Deze katalysatoren moeten vooral goed kunnen luisteren, doch ook in staat zijn het idee te vertalen in een businesscase. Tevens moeten ze in staat zijn de ideeen/dissidenten te verbinden (brokerrol). Het gaat om doorbraken zonder de dijk (de staande organisatie) te breken.
Ik ben het met Leo eens dat we deze activiteiten separaat moeten financieren.

Piet Stut

Elvis stierf jong,

niet door zijn creatieve bijdrage maar door zijn levensstijl aangezet door publiek dat verwachte dat iedereen altijd creatief en vernieuwend kan zijn. De spanningsboog die nodig was voor creativiteit was te lang en te hevig. Zo verloopt het ook bij managers, medewerkers en teams.
Ik erken dat een leider in staat moet zijn voor zijn onderneming de spanning te creeren die nodig is voor de gewenste verandering en vernieuwing. De verwachtig dat succesvolle medewerkers in alle omstandigheden succesvol blijven is niet reel en ook niet nodig.
Te veel beschermen en mensen vast laten roesten is een andere uiterste.
Het is net als in een groot bos: de oude bomen beschermen de jonge boompjes, maar uiteindelijk zijn het de sterkste jonge bomen die overleven. Groei en verval horen bij elkaar, ook in managementteams en ondernemingen.

Kopjes boven de teksten als; naïef zijn, nieuwsgierig en kritisch zijn en verrassen vind ik goed getroffen en bruikbaar. Als crisismanager probeer ik hiermee "bevroren conflicten" in organisaties aan de orde te stellen met als doel het helder krijgen van destructieve gedrags- en denkpatronen.

Mijn advies is: probeer "de kopjes" maar eens op je eigen manier toe te passen.
En als je tijd en zin hebt lees dan eens iets van een "dissident", zoals; ..."Persoonlijke notities van Marcus Aurelius"... Innovatie (liever oorspronkelijkheid) en veranderen is van alle tijden.

Beste Marc Oskam,
Heerlijk dissident artikel. Ook de reacties zijn interessant. Velen herkennen zich in de niet-erkende "elvis" . Wat moeten zij daaraan doen? Misschien een onorthodox idee: schaf de sollicitatieprocedures af (heeft nog maar weinig echt opgeleverd). Laat mensen zoeken naar de juiste baas om hun employability te ontwikkelen (ik ga er even van uit dat niet iedereen een eigen bedrijfje wil/kan beginnen).
Niet in de zin van: wie biedt mij het meeste salaris tegen zo weinig mogelijk prestaties, zoals dat een paar jaar geleden nog kon. Maar meer in de trant van: "het beste presteer ik in omstandigheden als...(vul maar persoonlijk in) en nu ben ik op zoek naar een bedrijf/organisatie, die mij daarvoor de beste faciliteiten kan bieden. Mijn tegenprestatie is...(eigen score card of zoiets).
Onzin?
Groeten van Joke van Galen

De reacties op "Het venijn zit in de start" zijn erg waardevol. Vooral reacties waarin gepoogd wordt een volgende stap te zetten om organisaties te helpen gebruik te maken van bijdragen die dissidenten leveren. Zo wordt het idee gelanceerd een fonds open te stellen waardoor een organisatie voorzien kan worden van een beschermde open plek waar een afwijkende dienst of afwijkend product uit kan groeien tot een commercieel succes (reactie Piet Stut). Fred Akkerma wijst op een voor de hand liggende weg die juist niet ingeslagen moet worden; het ontwikkelen van een nieuwe en zoveelste tak in management; dissident-management. Ik deel zijn angst dat trainers die alleen maar kopieren en zelf nooit iets zelf bedenken, de markt weer gek maken met een volgend speeltje ( voor adviseurs is al voorzien; "provocatief adviseren").

Lees je de krant alleen al van het afgelopen weekend, dan kan je lezen waar het misgaat. Mensen die midden in de realiteit werkzaam zijn, veel zien en opmerken, hebben een te kleine stem en impact. Hun inzichten en ideeen worden verpletterd door de massieve tendens de realiteit met steeds meer en meer regels en procedures te belasten (Volkskrant van 28 augustus 2004; "Transparantie maakt ondoorzichtig" en "Vechten tegen het zuur" (interview Dominic Schrijer)).

In werkoverleg in organisaties komt de realiteit die medewerkers dagelijks meemaken niet aan de orde. Overleg wordt geheel gedomineerd door afspraken maken; wie gaat de komende weken wat doen. Omdat iedereen dat al wel van elkaar weet, doet zich geen enkele verrassing voor. Dat wordt anders als vragen centraal gemaakt worden als; "wat heb jij de afgelopen week bij een klant gezien dat je opmerkelijk hebt gevonden en vertel daar eens uitgebreid over".

Ik zou graag bezoekers van deze site willen oproepen vooral door te denken; "Wat is nodig waardoor een organisatie bijdragen van dissidenten loodst naar een (commercieel) succes?"

Ik ben erg benieuwd naar de reacties op deze oproep.

Marc Oskam.
(auteur van "Het venijn zit in de start")

Het artikel van Marc Oskam snijdt een aantal stukken hout doormidden. Naast dat ik het technisch goed en helder vind geschreven, deel ik zijn mening dat frisse gedachten en creatieve ideeen nooit de kop ingedrukt mogen worden door stroeve en behoudende programma's.
In mijn ogen komt dat neer op het gemiste kansen en uitdagingen. Dat zal zich misschien niet uiten in achteruitgang (de hele kermis draait tenslotte gewoon door zoals eerst), maar evengoed niet in vooruitgang, lijkt me.

Interessant om te lezen.
Maakt me nieuwsgierig naar meer details over die basisschool.
mvg,
Coert Visser
www.m-cc.nl

Het was een genoegen dit stukje te lezen.

In mijn huidige project heb ik gelukkig zo'n passende baas getroffen.
De resultaten zullen over enige tijd wel boven komen drijven!!

Marc,
mijn idee is om het dissident zijn over te laten aan "zelfregulatie". Een stabiele organisatie in bedrijf staat naar mijn mening geen dissidenten toe. Pas in onstabiele situatie komt er ruimte voor dissidenten. Dat zie je bij organisaties als een leger in vredestijd of in oorlogstijd. de brandweer in de kazerne of bij het blussen van een brand. of de Havendienst van Rotterdam rond het vertrek van de directeur. Laat dit het soort momenten zijn waarop de dissident doet waar die voor is en dingen doen op een onorthodoxe wijze, op een onverhoeds moment , met onvermoede kwalitieit en onbenut talent. Voor en na de "crisis" worden zij weer "onzichtbaar".
Jos van Veghel

Goed artikel en interessante reacties, maar ik mis nog een ding eigenlijk. Dit is het (logische) feit dat indien er geen gehoor wordt gegeven aan de 'elvisjes', ze mijns inziens wegkwijnen tot matige werknemers!

wellicht een ontzettende opendeur.. maar toch.. ;)

Beste Marc, Ik sluit me bij andere reacties aan, die het artikel o.a. interessant, vlot geschreven en boeiend vonden. Ik ben het ook eens met een reactie van jou op andere reacties, waarin je, in mijn eigen woorden, stelt dat het gevaar op de loer ligt "Elvisjes" te gaan institutionaliseren. Dat is inderdaad levensgevaarlijk! Voor adviseurs bestaat al "Provocatief adviseren", zeg je in dezelfde adem. Ik neem aan dat op het laatste boek van Mathieu Weggeman doelt. Is dat inderdaad het geval, dan vind ik dat je hier de plank misslaat. Weggeman heeft op een zeer genuanceerde wijze duidelijk gemaakt dat adviseren nu juist niet gaat over het naar de mond praten van de opdrachtgever, maar vanuit veel deskundigheid weten wat je weg moet laten in je acties als adviseur. Kortom, het handelt over een andere thematiek: niet over Elvisjes. Succes, De bezoekers, studenten en ik hebben donderdag j.l. van je genoten. Mvrgroet, Hans Waltman

Hans, 'provocatief adviseren' zou niet bedacht hoeven te zijn om het werk van de consultant te typeren. Dat dit toch bedacht is, heeft te maken dat consultants van nu opdrachtgevers naar de mond praten (Strikwerda, juni 2004). Ik was Hans Strikwerda in 2002 al voor met het artikel "Hoe de advieswereld zelf saneren", op deze site te vinden in de rubriek "zakelijke dienstverlening". Wanneer 'naar de mond praten ' het werk van de consultant' geworden is, dan staat er altijd, gelukkig, wel een consultant op die tegenwicht gaat bieden. In dit geval was dat Mathieu Weggeman. Wie komt er op af als van 'proactief adviseren' een training gemaakt wordt? Niet degene die zijn vak verstaat. Wel degenen die gevoelig zijn voor hypes. Dat zijn nu net niet de types met veel reflectie over eigen handelen. Ze nemen er kennis van om bij te blijven, niet om het anders te gaan doen. Dat moet je willen en kost jaren.