Beste Peter,
Hoe herkenbaar jouw verhaal. Zelf heb ik vergelijkbare ervaringen in totaal andere branches. Ik had het gevoel dat medewerkers voor het inklokken (detalhandel, recreatie, zorg) hun rugzak met verstand daar afdeden en in hun kastje stopten om de rugzak met verstand, verantwoordelijkheid, creativitiet, enz. na het uitklokken weer om te doen. Allemaal mensen met eigen huishoudens en gezinnen. Ik merkte dat dit vooral te maken had met het inrichten van de processen en de inspraak en verantwoordelijkheid die de medewerkers geeft. Niet alleen de kwaliteit van de dienstverlening nam toe, maar ook hun motivatie en werkplezier. Deze ervaring draag ik mee en probeer ik ook nu nog uit te dragen.

Ik houd me op dit moment vooral bezig met de psychologische kant van samenwerken. Als leidinggevende is het een dappere beslissing om het "in de groep te gooien" en te bezien wat er uit komt. De controle willen behouden kost veel energie en resulteert in vlakke oplossingen, meer van hetzelfde. Het loslaten levert vaak veel meer op aan oplossingsrichtingen, praktische mogelijkheden en draagvlak. Uiteraard wel met de kanttekening dat je als leidinggevende eindverantwoordelijk blijft.

Inmiddels ben ik partner geworden bij Jump movement van organisatiedeskundige Ineke Hurkmans. Het is niet mijn bedoeling om platte reclame te maken, maar dit programma sluit hier naadloos op aan. Aan de hand van een organisatievraagstuk gaan medewerkers eerst een groepsgesprek aan en daarna zijn ze 12 weken bezig met de vraag wat zij hieraan zelf kunnen bijdragen. Het management monitort alleen de beweging. Het Jump programma geeft ruimte en vertrouwen aan het individu om de groep als geheel succesvoller te laten zijn. Prachtig!

Wat een mooi werk hebben we toch!

Hartelijke groet,
Ira Janssens-Verheugen
www.janssensverheugen.nl

Beste Peter,

Het boek "Het doel" van Goldratt is een boek dat iedereen die met verandertrajecten of innovatie werkt, mee zou moeten nemen in zijn vakantiekoffer. Ik werk zelf in Retail en paste de methode van mee laten denken door de werkvloer al een aantal keer toe met ondernemers. En weet je: zij zijn zonder uitzondering superblij gehoord te worden in hun gedachten!

Sandra van Maurik
Innovatie adviseur NSO

Hallo Peter,
inderdaad een heel herkenbare situatie. En boeiend om je succes te lezen, nadat je de situatie had omgebogen.
In allerlei werkvelden komt dit voor. Mijn overtuiging is, dat zulke probleemsituaties kunnen worden voorkomen als er aan de mensen van de werkvloer en andere leden van de keten de juiste vragen worden gesteld en ze de eigen expertise daardoor gericht gaan inzetten. Binnen een passend kader, met de juiste communicatie vinden je mensen eigen oplossingen. En die werken meestal erg goed, omdat het eigen oplossingen zijn van mensen die gemotiveerd zijn (geraakt) doordat ze gehoord worden, ja beter, geraadpleegd worden en zeer serieus genomen. Ik kan hier methodisch meer over vertellen, desgewenst. Het is echt inspirerend.
Dank en succes.
Herman Prüst. www.re-sourcetenc.nl

Het beschreven vraagstuk is eigenlijk zo oud als Methusalem en zelf noem ik dit ‘het managers-productie-dilemma’.

De oorspronkelijke gedachte hierbij is dat ‘de meester’ het product en het maakproces beter kent en beheerst dan ‘de ghesel’. Dus ontwerpt de meester het product, laat het de ghesel maken en begeleidt hem daarbij. Dat ver- en vooronderstelt alle kennis van zaken bij de meester.

Echter, de meester is op afstand komen te staan en heet nu manager. Kenmerk hiervan is, dat hij het product ontwerpt (meestal sterker nog: laat ontwerpen) en de ghesel de opdracht geeft het ontwerp uit te voeren. Maar in zijn werkplaats komt de ghesel de tekorten of fouten van het ontwerp tegen en gaat (moet) daarvoor oplossingen vinden. Maar die stroken vaak niet met de opvattingen, productieplanningen of timetables, kortom “belangen” van de manager. die daarbij ook nog eens een 'managementstijl' heeft.
Voeg daar de productondeskundigheid bij en de eigen angst voor zijn positie (wat als uitkomt dat de ghesellen het beter weten....) en je ziet meteen waarom de managers geneigd zijn ideeën van de ghesellen af te wijzen.

Op een gegeven moment gooit de ghesel het bijltje er bij neer. Logisch. Hij zal op deze manier nooit meester kunnen worden en, erger nog, wordt neergezet als een stukje dom onbenul om dat hij het hem opgedragen onuitvoerbare niet kan uitvoeren. Einde oefening

Het gebeurt echt niet alleen bij productieprocessen. Neem onderwijs, zorg, politie: overal vind je managers die ghesellen rondcommanderen, vaak aangemoedigd door politici die hun stoere standpunten kwijt moeten. Klinkt misschien wat ver gezocht op het eerste gezicht, maar kijk er eens goed naar……

Laat de ghesel weer meester worden en de manager alleen stroomlijnen. Dan krijg je resultaten als in het artikel beschreven.

@Ira
Het verhaal begint natuurlijk met de vraag waarom werknemers hun rugzak met verstand, creativiteit en verantwoordelijkheid op de stoep zetten als ze bij hun werk binnengaan. Hoewel veel werkgevers roepen dat hun mensen het belangrijkste kapitaal zijn, gedragen ze zich daar erg vaak niet naar en dan is initiatief al heel snel uit de organisatie verdwenen. Het goed nieuws uit de colomn als uit de reakties is dat dit een reversibel proces is en dat het herstel snel en spektaculair kan zijn.