Het is interessant om te lezen wat voor experimenten er zijn ontwikkeld.
Vooral de titel van de e-mail: "Diversiteit doen", maakt mij enthousiast te reageren. Ik zit namelijk in het bestuur van een nieuwe ondernemersvereniging: Divers Ondernemen Tilburg.

Opmerkingen als onderstaand (overgenomen uit uw tekst):
“... Iedere keer als ik in een nieuwe functie kom zoek ik iemand die ik kan vertrouwen. Iemand die goede contacten heeft en de juiste ingangen kent. Iemand met een redelijk niveau, die het leuk vindt om te begeleiden en waarmee het ook klikt.” (allochtone manager)

gelden ook voor ondernemers die van allochtone afkomst zijn en komen ondernemen in Nederland, maar ook natuurlijk voor (Nederlandse) ondernemers die over de grens gaan ondernemen.

Het is juist hartstikke interessant en tevens makkelijk om dus diversiteit te 'hebben', zodat je van elkaar kan leren. En daarbij: beseffen dat er mensen zijn die dingen anders zien dan jij, zorgt ervoor dat je in alle situaties flexibeler wordt.

In de eerste alinea van bovenstaand artikel wordt een heel waardevol aspect genoemd:
Het management wordt gevraagd om aandacht voor verschil, een actieve opstelling en een open houding te hebben.
Dat lijkt me in het algemeen een positieve ontwikkeling!
Diversiteit leidt dus niet alleen tot een multicultureel beleid, maar ook tot een meer open houding van mensen in het algemeen. Alle mensen hebben tenslotte een andere achtegrond en visies, dat is niet gebonden aan nationaliteit.

De vakantietijd breekt weer aan. Velen van ons, autochtonen, reizen naar meer of minder ver gelegen gebieden. We gaan op zoek naar andere culturen. Interessant! Kunnen we ontspannen, komen we tot andere ideeën. Lekker even "allochtoon".
Zodra we thuis zijn, kijken we (en vanzelfsprekend zijn we dat niet ongenuanceerd "allemaal") heel anders naar andere culturen, naar diversiteit. Dan is diversiteit in veel gevallen weer een "probleem".
Jammer. De kennismaking met of verdieping in andere culturen, andere ideeën die we ons zelf gunnen in vakantietijd, kan in "werktijd" net zo inspirerend zijn. Onderzoek naar divers samengestelde teams leert dat de innovativiteit van dergelijke teams groter is dan van meer eenzijdig samengestelde teams (zie onder meer The Catalyst, 2004). Diversiteit kan winstgevend zijn!
Ik ben het met Martha Meerman en Anita Tolman eens dat de tijd van "doen" is aangebroken. Dat het "doen" op het gebied van diversiteit geregiseerd wordt, geleid wordt vanuit de lijn, is volgens mij net zo vanzelfsprekend als dat bijvoorbeeld een nieuwe manier van klantafhandeling geregiseerd wordt door de lijn. En daar ontbreekt het nog weleens aan: HR zit in de regisseursstoel, terwijl naar mijn mening de lijn, het management die rol veel sterker naar zich toe kan/moet trekken. Dus diversiteit niet alleen op vakantie interessant voor de manager.
Wilbert de Kroon
Diemen & Van Gestel

Ik ben bekend met dit 'gewaagde experiment'. Ik zou eerder zeggen 'best of all options' die werden geboden en hebben geleid tot 'een weloverwogen vorm van multiculturele talentontwikkeling' binnen gegeven omstandigheden.

er staat een aantal cruciale punten in die ik onderschrijf, m.n. vooral 'doen', want diversiteit is van alle tijd. rol van management, discussies mbt visie en aanpak, die zijn er ook geweest, meer dan 1. en men is gaan DOEN.

En er staat een aantal onvolledigheden in of onjuiste conclusies, bijv. omtrent de assessments, omtrent doelstellingen en omtrent benadering van de groepen.
Dat stoort mij zeer, omdat het een vertekend beeld schetst.

In het algemeen fascineert mij 1 van de meest opvallende belevingen van mensen (ook in deze groepen): samen ontdekken dat mensvragen universeel zijn, ongeacht een diverse achtergrond.

het is een groot goed om met elkaar bij te dragen aan deze ´universiteit in beleving´ in een ´diversiteit aan ervaring´. Beiden bestaan naast elkaar en met elkaar.

Laat ik nou altijd gedacht hebben dat je eerst moet denken (als verzamelnaam voor “the senses” inclusief “the heart”) voordat je wat doet? Wat ik zie is het tegendeel: men DOET maar wat. Probeer eens wat hier, repareer eens wat daar en klaar is Case.

En dat allemaal voor “the **ing fast buck”. De verarming die daarmee gepaard gaat is misselijkmakend af en toe. Producten die bij uitpakken al kapot gaan, het strippen van service to the bone. Wegwerpmedewerkers, risicozoekend kapitaal, onbereikbare bedrijven (en nog een hele rij) zijn voorbeelden van een oprukkende desinteresse in de klant.

Mevr. Struik doesn’t beat around the bush en noemt de dingen bij de juiste naam en is niet bang om in het vakje “zweefmolen” te belanden. Dit soort dingen los je SAMEN op enwel vanuit “de goede wil” (zie Roberto Assagioli).

Groet,
Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer

Hoewel de verantwoordelijkheid van wat er hier mis is gegaan ligt bij het management, is HRD verantwoordelijk voor het feit, dat het is misgegaan.

Als ik het verhaal lees als HRD-er, dan zie ik vanuit de HRD staf het achterliggende idee dat het management allang weet hoe ze zo'n nieuw traject moet oppakken. HRD tekent eigenlijk een beeld, dat het opleiden van allochtonen tot managers geen probleem is en creëert daarmee bij de mentoren en managers de perceptie, dat alles een makkie is. Dat roept bij mij de vraag op, of de HRD staf werkelijk vragen heeft gesteld naar doelstellingen van het traject. Zeker als HRD-er is dat de eerste vraag die je moet stellen. Gevolgd door vragen als:
- Hoe denkt u die doelen te realiseren? (Actie)
- Welke gevolgen denkt u, dat die doelen zullen hebben? (Realisatie)
- Hoe denkt u, dat de doelstellingen de huidige situatie zullen beïnvloeden? (Situatie)
- Wanneer denkt u dat de doelstellinge gehaald kunnen worden? (Realisatie)
- Wat denkt u, dat er moet gebeuren om de doelstellingen te realiseren? (Taak)
- Denkt u dat het mogelijk is om deze doelstellingen te halen? (Situatie)
- Welke knelpunten ziet u, die het behalven van de doelstellingen kan hinderen? (Situatie)
En zo zijn er nog wel meerdere vragen te bedenken, die HRD eerst had moeten stellen, voodat ze aan de gang ging met het reeds bestaande traject.
En natuurlijk hoef je niet altijd een compleet nieuw traject op te zetten. Die allochtone medewerkers die voor de dienst kwamen werken, kregen ook niet volledig nieuwe functies of taken. Maar zoals reeds gezegd is eerst nadenken voordat je doet een eerste stap. Zeker als je iets de eerste keer probeert of een variatie probeert.

Wat mij ook duidelijk wordt uit deze casus, is dat deze HRD afdeling helemaal niets begrepen heeft van overdracht tussen opleidingssituaties en werkomgeving. Een mentor is leuk, maar die helpt de overdracht alleen, als hij of zij precies dezelfde kennis gebruikt en toepast als die de lerende onderwezen krijgt en probeert toe te passen. Indien er een afwijking bestaat tussen beide personen wat betreft kennis, dan verspilt de lerende zijn tijd tijdens de opleidingsuren.

Anders gezegd dit project had een groter succes kunnen realiseren, als er van tevoren was nagedacht over het feit, dat het hier ging om een leertraject, waarbij kennis en vaardigheden overgedragen moeten worden van een opleidingssituatie naar een werkomgeving.

Een kwestie dus van jammer maar helaas, volgende keer beter. Waarbij door het mislukken van deze ronde, er percepties zijn ontstaan, die de kans op het mislukken van de volgende ronde alleen maar groter hebben gemaakt.