Dag Arend,

In je inleiding mis ik de nuance in welke situaties invoeringsdenken wel of niet werkt. Jij maakt hierbij volgens mij precies dezelfde fout als de invoeringsdenkers, alleen dan omgekeerd. Jij gaat er op voorhand van uit dat invoeringsdenken NIET werkt.

Verdere onderbouwing van mijn stelling vind je in "Hoe adviseurs, coaches en goeroes onbewust verandering blokkeren":

http://www.managementsite.nl/16965/verandermanagement/hoe-adviseurs-coaches-goeroes-onbewust-verandering-blokkeren.html

Je schrijft: "Kijk liever naar je eigen aannames over veranderen en de aanpak die daaruit voortkomt. [...] En hoe dragen die bij aan de moeizaamheid?"

Een praktijkvoorbeeld:

In een Issue-board overleg wordt twee-wekelijks de lijst met issues doorgenomen met een expertgroep. De voorzitter verzucht 'dat er veel te weinig focus is op het oplossen van issues. In plaats daarvan wordt er vooral 'om de issues heen gesproken'. En dat terwijl we zo'n helder overzicht hebben van de openstaande issues.' Het bespreken van de tekortschietende effectiviteit van het overleg en afspraken over een ander vergader-cultuur bleken niet te werken. Sterker: men klaagde over de tijd die dat allemaal kostte.

Ik was twee keer aanwezig bij hun overleg en luisterde naar wat er gebeurde. In het eerste overleg valt me op dat de aanname dat er een duidelijk overzicht van de issues is niet klopt:
- De 'officiële' lijst op sharepoint is niet goed bijgewerkt, ofwel men heeft een verouderde print bij zich (waar overigens ook niet alle kolommen op staan omdat het er teveel zijn!).
- Er blijken emails te circuleren met andere (deels overlappende) issue-lijsten die in excel worden bijgehouden, en over sommige specifieke issues worden vanuit andere systemen 'gemanaged';
- Het is gebruikelijk dat sommige experts samenspannen om issues complexer te maken dan nodig ('ik hoorde laatst van .... dat .... waarschijnlijk sowieso verandert gaat worden'), zodat er geconcludeerd moet worden dat er aanvullend onderzoek nodig is.

Het inzicht dat er een helder en eenduidig overzicht van te bespreken issues ontbreekt, was een echt eye-opener. Toen we het aantal kolommen van het overzicht sterk terugbrachten, en er een toevoegden met de titel 'deliverable', ontsond er een handzaam en helder overzicht. Daardoor ontstond beweging. Een paar experts vroegen wat hulp bij het formuleren van de deliverables bij de aan hen toegewezen issues. De disciplinerende werking van een eenvoudig overzicht bracht de broodnodige structuur in het overleg.

Het is een voorbeeld van een onterechte aanname ('we hebben een helder overzicht') die ik zichtbaar kon maken. Dat de groep dit niet zag (of wilde zien), komt ongetwijfeld doordat een deel van de groep baat had bij een diffuus beeld.

Koen Krikke

Hallo Arend
Met het doorbreken van de cirkel bedoel je waarschijnlijk een viciueze cirkel. Ik heb hele andere ervaringen met vicieuze cirkels. Bij een taai of hardnekkig vraagstuk heerst vaak de intuitie dat dit een gevolg is van vicieuze cirkels. Omdat er vaak sprake is van meerder vicieuze cirkels die in elkaar grijpen heeft doorbreken van een cirkel niet zoveel zin. wat wel zin heeft is om op basis van het concreet benoemen van de (negatieve) vicieuze cirkels via appreciative inquiry (positief formuleren van de negatieve cirkels) over te gaan op positieve acties.

Het voorbeeld van Koen is er zo een. We doen niets met issues, omdat de issuelijst niet actueel is, omdat er belang is bij een mistige issue lijst, omdat we lastige issues niet wil aanpakken, omdat het aanpakken van lastige issues onze (vooronderstelde) belangen schaadt, omdat we in de huidige (vooronderstelde) goede positie wil kunnen blijven zitten, omdat we niets doen met issues.

Wat Koen als interventie heeft gedaan is de positieve tegenpool van een mistige lijst: een echte heldere lijst gemaakt. Daarmee de energie verlegd van de negatieve cirkels naar positieve. en zie de groep komt in beweging.

Een en ander staat uitvoerig beschreven in De Misleiding van de Vicieuze Cirkel, Management Executive, mei/juni 2011.

Veel leesplezier
met vriendelijke groet

Ton van Amelsfort

Als je het boek De ziel van Leiderschap leest van Deepak Chopra, dan kom je daar ook de zin tegen: Zonder groei in bewustzijn, zal het denken niet veranderen.
Ik voeg daar zelf aan toe: Zonder verandering in denken, krijg je geen wezenlijke verandering in gedrag.

Deepak benoemd 7 basisbehoeften van de mens. Dit betreft een groeipad. Pas als de eerste behoefte is vervuld, kan de mens, team, bedrijf, doorgroeien naar de volgende behoefte. Bij elke stap vooruit, neemt het collectieve bewustzijn toe, verandert het denken en verandert daarmee het gedrag.

Als je rationele methoden, modelen een ingrepen af zet tegen deze 7 basisbehoeften, dan zal je zien dat in veel gevallen geen wezenlijke groei in bewustzijn wordt bereikt. In sommige gevallen, zal zelfs sprake zijn van een stap terug.

Dus als je echt een stap vooruit wilt maken, een taai proces weer vloeibaar wilt krijgen, stel dan eerst de vraag waar jij, jouw team, jouw bedrijf staat op de ladder van basisbehoeften en leidt daaruit af welke behoefte Jij, jouw team, jouw bedrijf op dit moment heeft. Als je zicht hebt op deze behoefte, zal je ook zicht krijgen op de antwoorden om hier invulling aan te geven.

Weet wel, de leider dient de groep minimaal 1 stap vooruit te zijn, om in staat te zijn de juiste antwoorden te vinden en daarmee zijn groep te leiden. Veelal zul je dan ook tot de conclusie komen dat de groei van de groep, start met jouw eigen groei..

Mooie reacties, dank!
Leon, in het artikel schrijf ik dat het invoeringsdenken heel goed kan werken bij de implementatie van nieuwe structuren en systemen. Of strategische beslissingen die domweg door omstandigheden worden afgedwongen. Daar kennen we in het huidig economisch klimaat helaas voldoende voorbeelden van. Die nuance breng ik niet aan bij de opening. Je hebt helemaal gelijk. Gelukkig breng jij hem aan.

Koen, dank je voor je mooie casus. Heel illustratief. Als buitenstaander zag je dingen die veel minder gemakkelijk te zien zijn als je er middenin zit. Alhoewel jij twijfelt of dat voor iedereen inderdaad zo'n blinde vlek was ...

Ton, ik ben het helemaal met je eens. Doorbreken staat voor mij precies voor de dingen die jij beschrijft: tenminste neutraal en nog liever (zoals jij met appreciative inquiry ook voorstelt) positief bespreken en liefst concrete acties benoemen om verder te gaan.

Ronald, mooi hoe je de Ziel van Leiderschap koppelt aan het op gang brengen van verandering. Inspirerend.

De reacties helpen goed om handiger te worden in het omgaan met hardnekkige situaties waarin we toch zo gemakkelijk verstrikt raken.

Mooi artikel Arend, erg herkenbaar. Vooral de uitspraak van Einstein vind ik mooi. Gebruik ik ook vaak. Omdat ik er in geloof. Ik heb een bijdrage mogen leveren aan de transitie van Rijkswaterstaat in de periode 2004-2008 waarbij we Rijkswaterstaat hebben getransformeerd van een uitvoeringsorganisatie naar een regieorganisatie. En dat beleid wordt nu verder voort gezet met het recente ondernemingsplan 2015 van RWS. Wat daar geweldig bij heeft geholpen was het instellen van een 0800 nummer waarbij de gebruiker in directe verbinding werd gezet met de interne organisatie. Afgelopen jaar > 100.000 telefoontjes. En dan bereik je écht een cultuuromslag in het interne denken. Dan sta je als organisatie weer in verbinding met je gebruiker. En dat helpt wel, zeker als er iedere dag > 3 miljoen auto's over je netwerk razen!

In uw artikel geeft u aan: "De interventies komen voort uit dezelfde manier van denken die de problemen heeft doen ontstaan".
Dat verbaast mij niet. Laat ik een invalshoek geven dat nog niet eerder in het artikel is genoemd, noch in de reacties. Organisaties -althans die ik ken- zijn qua bemensing nogal eenzijdig samengesteld (veroorzaakt door o.a het kloonmechanisme). Hiermee wil ik zeggen dat er weinig diversiteit is en dat er een breed spectrum qua personeels-samenstelling ontbreekt in organisaties, niet allen qua afkomst maar ook qua sexe, leeftijd, geaardheid, studie etc. Vind je het dan gek dat de oplossingen op problemen steeds "van hetzelfde" zijn? De reactie van Dirk-Jan de Bruijn onderschrijft dit: "Wat daar geweldig bij heeft geholpen was het instellen van een 0800 nummer waarbij de gebruiker in directe verbinding werd gezet met de interne organisatie." Kortom, meer diversiteit kan de eenzijdige manier van denken bij veel organisaties doorbreken en kan een kwaliteitsimpuls geven aan de organisatie. Met kwaliteit bedoel ik niet de "kwaliteit" die velen (incl. het huidig kabinet) impliciet in hun hoofd hebben, zijnde nauw verbonden met het goed (lees: vooral efficient) functioneren van het huidig primair proces. Ik bedoel met kwaliteit een veel ruimer begrip, waarin bijv. ook creativiteit opgesloten zit.

De formule E= K x A (lang geleden bedacht door een oud collega van mijn bureau) gaat toch echt iets verder dan Arend hierboven omschrijft.
Het betekent werken aan de K, maar vooral ook werken aan de A. Het is dan ook nooit bedoeld als slaagkans voor een top-down benadering. Integendeel, werken aan verbetering en vernieuwing, samen met de werkvloer, heeft twee voordelen: de K wordt groter, door de extra inschakeling, lees kruisbestuiving, van creativiteit, ervaring en denkvermogen.. En de de A komt haast als vanzelf. Want we zijn betrokken. Wij noemen dat 'plezier in het werk'.

Mijn ervaring: Met als netto effect meer veranderingsdrang dan menige manager wellicht lief is. Al die verbetervoorstellen moeten tenslotte nog opgevolgd worden ook. En dat vergt zelfrelativering, commitment en inspanning. Zaken die verder in je stuk aan bod komen. In die zin onderschrijf ik je verhaal.

@Arend,

In de passage waar je verwijst naar structuren en systemen schrijf je:

"... Prima als het over structuren en systemen gaat, maar niet als het over gedrag, houding en manier van (samen)werken gaat...."

Hier lijkt het (althans zo lees ik het) alsof je een ontkoppeling maakt tussen structuur (organisatie), systemen (bv. IT-oplossingen) enerzijds en gedrag (mensen) anderzijds. Gedrag kun je echter volgens mij niet loskoppelen van organisatie en technologie. Daar waar techneuten 'vergeten' dat er behalve de technologie ook nog een organisatie en mensen zijn, 'vergeten' de aanhangers van de menskant (ik reken jou gemakshalve maar even tot die groep :-) dat er ook nog een technologie en organisatiedeel bestaat. Ik zie in de praktijk dat aanhangers van de menskant door hun geisoleerde benadering tot merkwaardige aannames en overtuigingen komen en daardoor ook tot verkeerde adviezen.

Mooi artikel en herkenbaar. Mijn ervaring is dat verandering die meer is dan een tijdelijke verschuiving van panelen (het probleem aanpakken op hetzelfde niveau als waar het is veroorzaakt) begint met de IK vraag. IK ben een onderdeel van het systeem en kan het systeem duurzaam veranderen als IK verander. Dat begint met bewust worden van je eigen aannames en beperkingen.
Het is verleidelijk om aan de buitenkant, het rationele, de vormenkant, de structuren, de lijstjes etc. te beginnen. Het is m.i. noodzakelijk om van binnen naar buiten te werken; eerst IK transformeren, daardoor verschuift WIJ en de manier waarop we dingen samen doen en dat heeft een effect op HET.

Mooi artikel, mijn complimenten!

Tja…we worden opgeleid om abstract te denken en vraagstukken van een afstandje met universele modellen en theorieën op te lossen. Er wordt daarbij inderdaad weinig aandacht besteed aan onze eigen aannames en de effecten die hieruit voortkomen. Terwijl we altijd handelen vanuit ons eigen (beperkte) perspectief.

Herkenbaar ook dat vraagstukken worden gezien als dingen die buiten onszelf staan en die van alles met ons doen. Terwijl we zelf altijd onderdeel zijn van ‘het systeem’. Het systeem waarbinnen je opereert ben je zelf en creëer je zelf. Ik zag dit laatst briljant weergegeven op een foto van The Coolhunter:
“You are not stuck in traffic. You are traffic”

Ik ben ervan overtuigd dat onze bestaande manieren van denken en werken (dat wat we nu aangeleerd krijgen) tekort schieten. Deze werken goed in duidelijk omschreven en stabiele situaties, maar niet in onvoorspelbare en veranderende situaties. De wereld is fundamenteel veranderd, maar onze methoden nog niet.
Mijn favoriet:
The greatest danger in times of turbulence is not the turbulence;
it is to act with yesterday’s logic
(Peter Drucker)

Uitstekend artikel, Arend. Genoten van je boek, ook, waarvoor eveneens complimenten. Mij uit het hart gegrepen!

Gebruik zelf al jaren technieken uit theater en bewustzijnswerk om het door jou geschetste patroon te doorbreken. Werkt in mijn ervaring beter, directer en completer dan "ertegenaan praten", omdat dat laatste vaak toch weer dezelfde cognitieve valkuilen wagenwijd opent die het probleem in eerdere instantie ook veroorzaakt hebben.
Komend jaar verschijnt boek hierover van mijzelf en Paul Devilee.

Mooie input Daphne, volgens mij raak je de kern van de issue.

1. een vraagstuk wordt voornamelijk door eigen schuld taai (verkeerde aannames, teveel willen dan mogelijk is, ego-gerichtheid, zelfingenomenheid, blinde vlekken, toepassen van verouderde technieken, zelfmanipulatie, niet goed waarnemen, ...)

2. taaie vraagstukken zijn niet goed op te lossen omdat ze de neiging hebben nog erger te worden als je ze (over)actief probeert op te lossen (nog meer onderzoeken, re-ageren, forceren, doorbreken, oplossen, aansturen, ...)

Het is net als iemand die in een kuil vastzit en afvraagt hoe daar uit te komen.
Je helpt hem het best door eerst te vragen op te houden met graven (maak de kuil niet dieper!). Dan pas kan je hem laten zien waar hij nu zich bevindt (de feitelijkheden, gedragspatronen, samenhang en dynamiek). Tenslotte is het niet zo moeilijk meer om dan uit de kuil te komen (de nodige stappen ondernemen om gewenste resultaten realiseren).

Allen zeer bedankt voor de reacties. Het geeft een mooie schakering van zienswijzen, zonder alle kanten op te schieten. Dat maakt het veel rijker dan ik met alleen mijn bijdrage zou kunnen realiseren. Wat kunnen beelden toch enorm helpen. Zoals bijvoorbeeld die uit de reactie van Daphne Depasse: “You are not stuck in traffic. You are traffic” Prachtig.

Fijn natuurlijk om de complimenten te lezen. Dat waardeer ik zeer. Hier en daar ook een kritische noot. Heel goed. De aanvulling van Ronald de Roos over de formule E=KxA bijvoorbeeld. Het gaat allemaal over interpretaties. Mooi om deze interpretatie toe te voegen aan de mijne. En kennelijk dicht bij de 'oorspronkelijke bedenker van de formule'. Ronald, wie was dat? Er zijn velen die de formule 'claimen', dus ik wil graag weten wie de echte bedenker is.
En de opmerking van Leon Dohmen over eenzijdige belangstelling voor gedrag(spatronen). Daar moet je en ook ik altijd voor uitkijken. Naast sociaal psycholoog ben ik (Erasmus)bedrijfskundige en gepromoveerd aan de economische faculteit, dus behoorlijk 'hard' (ik geloof dat dit een beetje defensieve reactie is in de taal van Argyris ...). Maar het mag duidelijk zijn waar mijn hart ligt ...

Reacties blijven natuurlijk zeer welkom! Nog meer praktijkvoorbeelden misschien?