Freek Hermkens heeft gelijk als hij zegt dat het bespreekbaar maken van productiviteit wordt vermeden. In mijn dagelijkse werkomgeving (onderdeel van het Ministerie van Justitie) merk ik dat bij sommige collega-managers ook.

Zelf vertaal ik de jaarlijkse productiedoelstellingen door naar de werkvloer. Mijn ervaring is dat dit niet hoeft te stuiten op weerstand of onrust op de werkvloer. Het is een kwestie van de juiste cultuur creëren. Daarmee bedoel ik zeker geen afrekencultuur. Op basis van ervaring kunnen volwassen productieafspraken worden gemaakt met medewerkers.
Laat medewerkers zelf iedere maand aangeven wat ze in productieve zin gaan betekenen voor jou. In combinatie met een realistische productienorm kom je al snel in gesprek over de eventuele verwachtingen en eventuele verschillen. Mijn ervaring is dat dit zelden lijdt tot onrust. Sterker nog de medewerker weet exact wat er van hem wordt verwacht in de komende periode. Bijkomend voordeel is dat de medewerker zich hier ook aan heeft gecommitteerd.

Ik kan me wel voorstellen dat als je deze methodiek introduceert in een omgeving waar dit tot dusver niet gebruikelijk is, dit kan leiden tot een sceptische opstelling. Het komt immers bedreigend over en verschuilen in de massa van de groep is er niet meer bij.
Introductie van deze werkwijze vergt dus aandacht. Neem de angsten weg door het onderwerp bespreekbaar te maken. Belicht de voordelen. Meer zelfstandigheid, talenten komen eerder bovendrijven, de regie van de carrière komt meer bij medewerker te liggen enz.

Daarnaast kan je al een begin in cultuuromslag maken door bij de werving van eventuele nieuwe medewerkers je (voorgenomen) werkwijze kenbaar te maken en te vragen hoe de kandidaat-medewerkers daar tegenover staat. Het kaf kan dan al van het koren gescheiden worden. De nieuwe medewerker weet bij zijn komst wat hij/zij kan verwachten.

Reactie op stuk van Freek Hermkens.

Zo leer je nog eens wat! Sturen op productiviteit moet bespreekbaar gemaakt worden.
Maar ik geloof de auteur graag.
Als een onderneming doelstellingen heeft (...) zal ze die graag gerealiseerd zien. Om dat te bereiken zal de onderneming op die zaken sturen die van kritisch belang zijn voor het bereiken hiervan. We noemen dat kritische succesfactoren. Deze zijn kwalitatief geformuleerd. Een goede kwaliteit kan zo`n factor zijn, klanttevredenheid e.d. ook.
Om deze meetbaar en daarmee stuurbaar te maken worden deze vertaald in een of meerdere kwantitatieve prestatie-indicatoren (b.v. retouren; norm: minder dan 2%).
Als productiviteit een kritische succesfactor is, dan kan dit niet straffeloos genegeerd worden.
Voor een onderneming die bulkgoederen produceert zal deze ksf sneller hoog op de lijst staan dan bij een kennisintensieve onderneming in de (non profit)dienstensector, maar het speelt overal. Anders is de onderneming een speeltuin voor haar medewerkers.

Tot zover niet al te moeilijk, maar als een onderneming haar doelstellingen voor de productie niet kan realiseren door een gebrek aan personeel, is het verbeteren van de productiviteit de meest voor de hand liggende oplossing.
Natuurlijk verandert dit het werk dat de medewerkers verrichten. De kunst is te komen tot interessanter werk. Als dat niet zo is kan ik me wel iets voorstellen bij een afwerende houding. Waarmee het probleem nog niet van de baan is. Een slechte productiviteit / medewerkers ratio maakt een onderneming snel te duur. Dat kan pas echt veel werkgelegenheid schelen. Vooral natuurlijk als prijs een belangrijk koopargument is.
Ons werk slimmer doen verbeterd onze concurrentiepositie, gek eigenlijk dat dit bespreekbaar gemaakt moet worden.
Hoe we dat gaan aanpakken is een veel interessantere vraag, want de onderneming moet natuurlijk wel een plek zijn waar mensen willen (blijven) werken, anders ben je zo terug bij af.

Groet, René van Dinten

Ik begrijp niet zo goed dat we nog discussieren over wel/niet sturen op de productiviteit. Uiteraard zou ik zeggen, waar stuur je anders op? Daarnaast echter is het van belang dat mensen betrokken zijn bij die productiviteit. Sturen, betrekken, sturen, betrekken. Niet óf/óf maar én/én. En dat is nu juist zo verschikkelijk lastig. Dat is nu juist het vraagstuk van elke manager. Hoe 'leef' ik én/én. Hoe ga ik om met de druk van boven en buiten (eisen, doelen, targets, verwachtingen, concurrentie) en hoe ga ik om met de druk van onder en binnen (ontwikkeling, persoonlijke effectiviteit, welzijn van mensen, betrokkenheid).