Geachte Walther,

Door mijn werk als trainer kom ik bij verscheidene organisaties.
Ik ben het er mee eens dat de solidariteit in veel gevallen ver
te zoeken is, maar moet opmerken
dat dit in de meeste gevallen door
het management en directie is gevormd.

Vooral de organisaties waar hoge managers bv. drie jaar een afdeling, chain of werkmaatschappij
'moeten' leiden om zo een carriere
te maken kweken meestal geen solidariteit met hun medewerkers.

In deze 'snelle' tijd wordt ook steeds minder tijd uit getrokken voor ontspanning in een organisatie,en dan bedoel ik niet de verzadigde seminars en hotel uitstapjes, maar de tijd dat directie leden en managers de tijd nemen om eens rustig door het bedrijf te lopen en links en rechts
een 'babbeltje' maken.

Deze gemeende interesse in je bedrijf en je medewerkers kost maar een ding : tijd.

Wil je solidariteit dan kost je dat
tijd, tijd om je even niet zo belangrijk te maken, tijd om eens
meer te zeggen dan goedenmorgen,
tijd voor je mensen inplaats van chairholders.

Keer na keer hoor ik als feedback van onze training en consulting,
Marcus.....wat was dat super....
eens lekker rondgelopen en zo eens
een koffie meegedaan en babbeltjes
gemaakt.....

En daar begint het....
Zelf weer enthousiast worden....

Marcus Hinrichs

Beste Walther, Jouw interessante bijdrage doet mij denken aan het in 1998 verschenen boek van Richard Sennet, The Corrosion of Character (recent verschenen in het Nederlands onder de titel De flexibele mens). Sennet stelt in dit boek dat de nadruk die er binnen het moderne kapitalisme ligt op flexibiliteit, korte termijn resultaten en individualisme een karakterbedervend effect heeft. Hij vraagt zich af hoe mensen doeleinden op lange termijn kunnen nastreven in een economie waarin het alleen om de korte termijn gaat en hoe men wederzijdse trouw en betrokkenheid kan opbrengen in instellingen die voortdurend uiteenvallen of opnieuw in elkaar worden gezet. Mensen voelen volgens Sennet vandaag de dag het gebrek aan blijvende menselijke verhoudingen en duurzame doelstellingen en worden daardoor doelloos, onbetrokken en angstig. Jouw oproep om het tij te keren spreekt mij erg aan. Maar ik vraag me wel af of je echte betrokkenheid of solidariteit kunt of moet afdwingen. Om solidariteit en betrokkenheid bij elkaar, werk en organisatie te bevorderen moeten m.i. we bovenal een aantal moderne denkbeelden over organisatiebesturing herzien en een sterkere gerichtheid ontwikkelen op de lange termijn en op stabiele werkverbanden en koersvaste organisaties. Vriendelijke groet, Coert Visser

Op zich kan ik mij met de stekking van het artikel best verenigen. Er is al veel gezegd en gedacht over het onderwerp.

Wat mij wel vreemd voor komt is dat dit artikel is gerubriceerd onder persoonlijke effectiviteit.
Het suggereert dat persoonlijke of groepseffectiviteit toeneemt of verbetert naarmate men meer solidair is. Nou, als dat de (enige) reden is om solidair te zijn ben ik niet onder de indruk.
Dat het artikel in deze rubriek is ondergebracht is m.i. helaas veelzeggend, het illustreert het tijdsgewricht waar shareholder value- en rendementsdenken hoogtij vieren.

Het blijft verrassend dat een organisatieadviseur pleit voor betrokkenheid en zelfs het woord 'solidariteit' durft gebruiken.
Als collega ondersteun ik echter de mening van Walther Ploos van Amstel en ga ik in tegen de stelling die ter discussie gesteld wordt. Ik werk voor kleine bedrijven en organisaties in de social
profit. Het is opvallend dat in de meeste gevallen er een accuut gebrek aan zelfkennis en mensenkennis heerst bij het management om vertrouwen te wekken en om vertrouwen te gunnen aan medewerkers. 'Leiding geven' wordt helaas al te veel verward met 'controleren uit argwaan' en uit zich dikwijls in de neiging 'alles' zelf te willen beslissen. De jacht op succes met behulp van enkel en alleen management-technologie (hoe mooi dat ook verwoord kan worden in engelse termen)levert zelden lange termijn-resultaten op. Een mens/een medewerker is tenslotte geen digitaal instrument dat je programmeren kunt of anders gezegd: "Gras groeit niet door er aan te trekken". In de opleiding van managers is er qua aandacht voor zelfkennis en mensenkennis nog een hele weg af te leggen. Organisatie-ontwikkeling is slechts gedeeltelijk een technische kwestie. De invloed van het menselijk aspect in een werking wordt dikwijls schromelijk onderschat. Veruit de meeste mensen geven nochtans het beste van zichzelf als ze vertrouwd worden en op hun bekommernissen en capaciteiten worden aangesproken.
'Solidariteit' is geen fenomeen uit het verleden. Het is een menselijke behoefte van meest authentieke aard en daarmee van alle tijden, tenzij men tot ontkenning of verdringing overgaat.
Het is een basale menselijke ingesteldheid om ergens bij te horen (ook als medewerker)en je erkenning te vinden door iets zinnigs te kunnen bijdragen aan dat geheel. Gezamenlijk in iets slagen wekt bijzonder veel energie op. Als dat ontbreekt en verder ook geen aandacht krijgt, verglijden alle bijsturende interventies in puur symptoombestrijding. Het artikel van Walther Ploos van Amstel geeft alleszins een goede aanzet om daar aandacht voor op te wekken.

Ik ben het eens met de afsluitende stelling van Ploos van Amstel. Ik vind het een zwaktebod van managers om een beroep te doen op solidariteit, of moderner gesteld, te redeneren vanuit zelfsturende teams. Het zwaktebod wordt in het algemeen ingegeven door ofwel een gebrek aan visie/leiderschap van een manager gecombineerd met een gebrek aan durf.

Solidariteit en engagement zijn te creëren als een nieuwe groep werkt aan een nieuw (korte termijn)doel. Het voorbeeld van de Gay-games is tekenend. Als zo'n evenement ieder jaar of continu plaatsvindt kan het beroep op solidariteit niet worden gedaan.

Een vergelijking met voetbal: een nieuwe coach kan op korte termijn voor resultaten zorgen, door een beroep te doen op de solidariteit van de spelers (Korbach-effect). Wil zoiets langer werken, dan is er een coach nodig met visie en durf (Van Gaal-effect). Zwakke coaches hoor je altijd praten over het gebrek aan solidariteit bij goedbetaalde profs (Beenhakker-effect). Goede coaches calculeren dit tegenwoordig in.

Marcel de Dood

Ik ben het eens met de reactie van Marcel de Dood. Vooral het stuk over voetbal coachinh zie ik als een goed vergelijking met de praktijk.