Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager, maar tegenwoordig kan je ook zeggen: organisatiedokter en -innovator. Opgeleid door NS en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-oprichter Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om voor zichzelf te gaan werken. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren. Hij is er gelukkig van geworden. (Website met filmpje: www.pitchersupport.jimdo.com)
Prof. dr. Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de schrijvende organisatieontwikkelaar of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was tien jaar geleden. Sindsdien schreef Overbeek bijna 1500 artikelen en zes boeken. Ze werden uitgegeven door Haystack en door Futuro Uitgevers. Twee boeken werden bestsellers en eindigden in de top 10 (‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’).
Overbeek vindt kosteloze kennisdeling en informatie-uitwisseling zo belangrijk, dat hij hier op jongebazen.nl nu 10 jaar de finesses van het managementvak deelt met vakbroeders en collega’s. Daarmee liep hij voor op de moderne social media trends waarin het ‘geven’ van gratis informatie een marketing tool is geworden.
Meer dan 100 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft hem veel respect opgeleverd in managementland. Alles wat te maken heeft met het verbeteren van organisaties, teams en mensen boeit hem. 21 jaar ervaring en intensieve studies helpen hem daarbij. Zijn humor leidt er toe dat mensen hem graag inhuren als spreker en inspirator, en zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van een topvrouw opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.
Organisaties weten de weg naar hem te vinden. Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk kan ik me goed op een opdracht richten.’
Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.
Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Zijn website is www.pitchersupport.jimdo.com
Teksten als
"Binnen organisaties werd gewoonlijk gestuurd op doorgroeien, een steeds grotere span of control/ meer direct reports.". Ik mag hopen dat een organisatie daar niet op is gericht. En dat daar dus ook niet op wordt gestuurd, door niemand.
"Een goede manager denkt niet alleen aan zichzelf en zijn eigen hachje". Zucht....
"Het hogere doel van de midden manager moet worden om je team(s) te laten presteren en jezelf onzichtbaar te maken". Hoezo moet dat het doel WORDEN, dat moet het allang zijn.
Veel lijkt uit te gaan van de onmisbaarheid van de (midden)manager. Is deze wel onmisbaar vraag ik me af. En als dat niet zo is, is dit dan echt dè beste invulling van de middenmanager-rol?
Als ik organisaties begeleid richting zelfsturing zie ik daarbij nogal eens dat het topmanagement het midden management niet als zelfsturende eenheid benaderd. Dit is funest voor de mate waarin bovengenoemde zaken (als fouten laten maken, ruimte geven en afschermen) kunnen worden waargemaakt.
En de waarde van een spits wordt toch vooral bepaald door het scorend vermogen vermoed ik zo maar......
Wellicht dat het team bij een volgende opstelling de positie van een ieder zou kunnen bepalen.
En wellicht dat bij het dienen dan het team dan ook daadwerkelijk leidend zou kunnen zijn.
Van harte uitgenodigd!
Wieger
Waarom mag een manager niet meer voor de troepen uit lopen? Waarom mag een manager niet meer schitteren? Managen is ook een vak en een heel moeilijk vak, waar je de credits voor mag krijgen als je dat heel goed kan.
Ik ben het wel met je eens dat de rol van de manager in veel organisaties moet veranderen. De tips die je geeft zeggen echter voornamelijk iets over zijn gedrag. Niet over waar hij voor verantwoordelijk voor is.
Je stelt zelf dat een manager het potentieel van het team moet ontwikkelen. Dat is zijn belangrijkste en misschien wel zijn enige rol. Misschien moet je het nog wel wat breder trekken: het ontwikkelen van het potentieel van de organisatie. En dat is een vak apart. Een vak overigens dat je bij ons, Axis into management, kunt leren.
In een bedrijf moet er echter wel toegevoegde waarde worden gecreëerd voor de interne of externe klanten. Klantgerichte werkprocessen en intern ondernemerschap zijn 2 zaken die het mogelijk maken om samen klantgerichte doelstellingen te realiseren. Zakelijk benul en klantgericht werken is hier een voorwaarde voor succes. Ondernemende leiders moeten wel een begrijpelijke visie, doelstelling en strategie zorgen en de randvoorwaarden invullen en het geheel faciliteren. Zie voor meer www.samenondernemen.nl
En ten aanzien van de sub titel.... ik zeg niet dat veranderingen niet top down beginnen - hoewel ik denk dat het niet altijd daar hoeft te beginnen, maar dat verandering vanuit daar wel altijd gesteund moet worden- maar dat vanuit de scharnier functie van het middenkader hier de juiste duiding en kaders aan gegeven kan worden.