Belangrijk artikel, ontegenzeggelijk. Maar al jaren verbaast het mij hogelijk dat het in allerlei modellen van risico-analyse en risico management alleen gaat om de vraag vraag: "Wat te doen als iets mis gaat?". Uiteraard moet je deze vraag tevoren stellen en in beleid en planning maatregelen opnemen. Maar er is meer.

Een risico is volgens mij (ook volgens de auteurs trouwens) gedefinieerd als een combinatie van de kans dat een misser optreedt en de ernst van de gevolgen ervan. Maar al weer gaat het in dit artikel alleen om het voorbereid zijn op, en het aanpakken en minimaliseren van, de ernst van de gevolgen. Zou het niet beter zijn beleid en planning naast beperking van de ernst veel meer te richten op het beperken van de kans, op het voorkomen van het optreden van het probleem. Dat betekent dat de vraag gesteld wordt naar de waarschijnlijke oorzaken van de misser en het treffen van maatregelen tegen het optreden daarvan.

Voorkomen is toch beter dan genezen? Merkwaardig dat dit bij risico management geen prominente (soms zelfs géén) plaats krijgt. Risico management behoort volgens mij te bestaan uit het verkleinen van de kans dàt iets mis gaat én verkleinen van de ernst àls iets mis gaat. En niet alleen het laatste!

Beste Bart, Walther en Pascal,

Goed stuk, graag maak ik gebruik van jullie heldere plaatje over risico-management / risico's in logistiek. De rol van stakeholders zou overigens nog wel iets beter naar voren komen door een externe omgeving en stakeholder schil te tekenen. dan past de scenariomethode ook mooi in het plaatje, een zeer bruikbare methode voor risico-management. Verder ben ik blij dat de FMEA methode (afkomstig uit de productiesector, autoproductie), eindelijk (!) tot het hogere managementniveau aan het doordringen is als een bijzonder geschikte methodiek voor risico-analyse / management. Niet alleen in de logistieke sector overigens.

Maarrrrr, jullie geven hier echter het verkeerde voorbeeld van toepassing van FMEA (ook wel: FMECA). FMEA kan je alleen gebruiken als je een goede database van (ver)storingen en gevolgen daarvan hebt. Als dat er niet is, of van onvoldoende betrouwbaarheid en volledigheid, zoals in jullie voorbeeld, kan je beter een techniek als FTA (Fault Tree Analysis) gebruiken.

Iets anders waar ik ook al heel lang niet blij van wordt is de Deming cirkel: Plan - Do - Check -Act. Groot gemis hierin een eerste fase: Onderzoek & ontwerp (O&O). Beleid en strategie verdient een goed (voor)onderzoek en ontwerpproces. Daarna maak je pas een plan, doe je .... In de Deming cirkel is hier dus geen plaats voor. De Deming cirkel is leuk voor vaststaande /standaard processen waar alleen nog een verbeterproces bij in werking is. Wanneer je breder en innovatiever wil kijken verwordt de Deming cirkel tot een 'zinloze' "hond bijt in eigen staart" routine.

Het zou fijn zijn als consultants bedrijven hier eens over gaan voorlichten.

Groet en dank voor jullie ontwikkelingswerk om de FMEA techniek in risicomanagement te populariseren.

Succes!

Nico Janssen

De deming cirkel is inderdaad een goede methode om een nieuw stuk bedrijfsfunctionaliteit te implementeren bij verbeteringen. Wanneer het compelxer wordt gebruik ik daarvoor ook graag de Wird! matrix.

Nico schrijft helemaal terecht dat dit soort instrumentarium niet toereikend is bij strategische bedrijfsontwikkeling.

Mischien mag ik hier verwijzen naar mijn artikel op digitaalbestuur.nl over het verschil tussen veranderen en verbeteren. Daar beschrijf ik het gehele proces op een hoger aggregatieniveau.

De klassieke strategische Ist-Soll combinatie worden daar uitgebreid met een Wird en Bleibt fase. Zie voor meer informatie ook http://viavertex.org

Zie voor het artikel; http://digitaalbestuur.nl/opinie/structureer-verandering