Het is een prima artikel wat laat zien dat "veranderen" de enige constante in ons leven is, en veranderen in de kern "ontwikkelen" is. Dit klinkt ook meer uitdagend, en roept een gevoel van initiatief op in plaats van weerstand.

Het is goed te vernemen dat steeds breder binnen organisaties wordt ingezoomd op het creeeren van meerwaarde, zowel van de consultant, en ook van de 'eigen medewerkers'. Dit heeft tot gevolg dat de klant-tevredenheid gaat toenemen.

De auteurs raken prima het punt aan van "het geheim van het succes van succesvolle organisaties en de PNS"; handelen van uit de kernwaardes. En hierbinnen ligt de oplossing voor HOE het management het voor elkaar krijgt om "durven los te laten en te vertrouwen op zelfsturing en zelfwerkzaamheid" van de professional.

In praktijk blijkt namelijk dat succesvolle organisaties en professionals - werknemers prima van elkaar weten wat persoonlijke en gemeenschappelijke kernwaardes en drijfveren zijn. Dit is de basis om verder te werken aan gemeenschappelijke en individuele doelstellingen volgens de genoemde modellen in het artikel. Empowerment krijgt dan ook alle ruimte en komt vervolgens volledig tot haar recht.

Veel organisaties en werknemers - professionals hebben de uitdaging om elkaars overeenkomstige kernwaardes en drijfveren te vinden. Eenmaal gevonden, dan is "loslaten" en "vertrouwen" een wetmatigheid. Het vervolgens bouwen van gezamenlijke doelstellingen is dan een feest, en komt er bijzonder veel energie vrij.

Mooi artikel wat de belangrijke maar ook complexe rol van de (nieuwe) project manager weergeeft in (netwerk) organisaties. Ik ben zelf erg geïnteresseerd in hoe de auteurs denken over de rol van de technologie (tools) en met name de sturingsmechanismen in online communicatie platformen.

Groet,

Bart Schrooten
http://www.lumoresearch.com

Boeiend, de wereld van HNW! Veel meer dan vroeger is de "mensenkant" van belang: vertrouw je je medewerkers, durf je los te laten, kun je duidelijk maken wat je beiden onder "resultaat" verstaat, kun je de balans werk-privé goed houden, plannen en je grenzen op tijd aangeven enz. Er wordt veel van leidinggevenden en professionals gevraagd.

De technologie maakt het mogelijk, maar de mensen bepalen of je er ook uithaalt wat erin zit. Bedrijfscultuur is belangrijker dan ooit (hierin zijn kernwaarden & handelingen van de groep gewaarborgd), naast de hierboven genoemde individuele competenties van moderne kenniswerkers.

Het plaatje van sturing naar zelfsturing correspondeert heel mooi met de resultaten van meer dan 7000 Nederlandse invullers van het Organizational Culture Assessment Instrument: zij willen een gewenste cultuur die meer flexibiliteit aankan. De huidige bedrijfsculturen in Nederland ervaren zij toch nog als meer op stabiliteit en taken (hiërarchiecultuur) of resultaten (marktcultuur) gericht. Tijd dus voor HNW-leiderschap en PNS-projectmanagers!

Wie overigens mee wil doen: het volgende openbare rapport op ocai-onine.nl concentreert zich op HNW. Alle nieuwe werkers worden uitgenodigd om de cultuurmeting gratis in te vullen via de website, zodat we kunnen zien hoe zij de huidige en gewenste situatie ervaren mbt HNW. Hoever zijn we al...?

Marcella Bremer
http://www.ocai-online.nl

Mijn complimenten voor de heldere verbinding die wordt gelegd tussen Het Nieuwe Werken en projectmanagement. Misschien dat jullie nog enige handvatten kunnen aanreiken voor de term complexiteit: Wanneer is volgens jullie sprake van een complex project?

Een aantal kanttekeningen:
In de praktijk valt waar te nemen dat er in managementstijlen een accentverschuiving plaatsvindt van 'command and control' naar 'guidance and control'. Echter een en ander is sterk afhankelijk van de betrokken professional. Sommige professionals worden liever instructief aangestuurd dan dat ze worden 'vrijgelaten'. Hoe vreemd het ook klinkt, ze voelen zich dan aan hun lot overgelaten en worden daar niet gelukkig van. Aansturen of ondersteunen als managementstijl is dus vooral individueel maatwerk volgens mij.

Zelfsturing als antwoord op toenemende complexiteit kent ook zijn beperkingen. Een fusie tussen twee organisaties is een traject waarbij deelgebieden van technologie, organisatie en personen dienen samen te smelten tot een nieuw (project)resultaat. Wanneer de samenhang (verwevenheid) van deze deelgebieden groot is en de wederzijdse afhankelijkheid van betrokken mensen om tot resultaat te komen ook groot is, dan werkt zelfsturing averechts. De behoefte aan centrale sturing is dan zeer groot. Het model van sturing en zelfsturing in de analyse mist deze dimensies.

Als laatste wil ik aansnijden dat het creeren van betrokkenheid ook geen sinecure is. Rationeel lijkt het simpel om een gezamenlijk (project)doel te creeren. Gekeken vanuit de realiteit is deze eenduidigheid vaak ver te zoeken en meestal veel moeilijker tot stand te brengen. Hoe krijg je namelijk eensgezindheid (en betrokkenheid) in doelen:
-Wanneer binnen een groot concern de centrale directie een standaard ERP-systeem wil invoeren omwille van eenduidigheid en transparantie in registratie en administratie en lokale vestigingen hierdoor hun autonomie moeten opgeven?
-Of wanneer een grote onderneming ervoor kiest om een (groot) deel van de IT-dienstverlening of de IT-afdeling uit te besteden?

Bovenstaande kanttekeningen worden (deels) bevestigd door praktijkonderzoek.

Dank allemaal voor de heldere en uitgebreide reacties en de complimenten. Leuk dat het zo goed wordt ontvangen!

@Bart:
het sturingsmechanisme in online communicatieomgevingen is volgens ons vooral gebaseerd op de output sturing. Met gebruik van technologie kan je laten zien wat je hebt gedaan en hoe je het hebt gedaan en kan je ook goed werken met feedbackloops. In de systeemtheorie wordt sturing op basis van de meting van resultaten gebruikt om het team beter te kunnen laten functioneren. Hierbij is technologie en online communicatie van belang en kan zelfs tot een versnelde feedback loop leiden.
In het visiedocument ga ik hier uitgebreider op in (w.o. management/sturing). het artikel is hier voor een groot deel op gebaseerd dus zal één en ander wel bekend voorkomen... het visiedoc kan je downloaden via mijn post 'Organisatie rondom HNW' op hnwblogconclusion.nl!

@Nicoline:
punt 1: klopt! er zijn meerdere componenten en wij zijn voornamelijk ingegaan op de rol van de projectleider. In en buiten het team (stakeholders) zijn nog meer rollen die van belang zijn. De projectleider hebben we gezien als degene die de omgevingsfactoren en structuur handhaaft binnen het team, maar tevens voor de terugkoppeling naar de stakeholders zorgt op het gebied van de structuur en het verloop; de inhoudelijke mensen rapporteren meer over het resultaat. Naast de “projectleider” heb je dus een aantal inhoudelijke specialisten en een leidinggevende 'baas' die de output, geld en bestuursverantwoordelijkheid in het oog houdt. Een interessante aanvulling hierop vonden wij bij Egon Berghout in zijn 'information economics' stuk; http://www.rug.nl/staff/e.w.berghout/research

punt 2:
onder loslaten verstaan we niet (alleen) leidinggeven aan professionals maar met name het zodanig kunnen inrichten van de omgevingsfactoren zodat het bijdraagt aan een effectief resultaat. Dit moet inderdaad niet soft zijn en aan voorwaarden voldoen. Ook hier ga ik in mijn bovengenoemd visiestuk dieper op in!

@Leon:
Wat betreft zelfsturing: ja dat is helemaal waar. in zo'n geval kan zelfsturing zelfs averechts werken zoals je aangeeft! We zijn van mening dat als je zelfsturing koppelt aan output dit een positief effect heeft op de betrokkenheid (percieved job control).

Wat betreft eensgezindheid en betrokkenheid: ja de projecten, die je beschrijft zijn lastig. Wij gaan er van uit, dat er ook op lokaal niveau altijd een resultaat moet zijn, dat bijdraagt aan datgene wat het lokale niveau wil bereiken. Het mag dus geen 'centraal' project worden, maar moet iets voor alle eenheden opleveren. Het is in dat geval voor de lokale vestigingen van belang om zoveel mogelijk zelf bezig te zijn met de realisatie van de resultaten; hier zelf naar toe te werken en dit ook zelf ervaren.

Lijkt me leuk om eens door te praten over dat praktijkonderzoek.

Hallo Tjerk en Steef,
Ik heb jullie artikel met groeiende nieuwsgierigheid gelezen en heb daarbij de plezierige ervaring van horen-uit-de-praktijk en koppelen-aan-nieuwe inzichten en mogelijkheden!
Het lijkt mij dat dit artikel niet alleen relevant is voor de combinatie van HNW en Projectmanagement op zichzelf, maar dat je zomaar zult inzien dat binnen organisaties veel vaker èn gemakkelijker projectmatig werken kan worden toegepast.
Belangrijk is het dat het vooral vanuit de menskant wordt belicht waarbij je proeft dat de digitale mogelijkheden steeds meer kunnen worden aangewend om doelen, en doelen-overstijgende innovatie te realiseren. Dat je dan als manager meer procesmanager wordt wordt goed duidelijk gemaakt. Het is toe te wensen dat de uitdaging die daarin ligt meer gemeengoed wordt. Projectmanagement heeft wel de aanvulling nodig om de procesmatige kant de aandacht te geven die het nodig heeft.
Mijn nieuwsgierigheid is toegenomen en graag lees ik weer meer van jullie.
Leuk hoor, met complimenten!

Piet Schoonderwoerd
www.schoonderwoerd.nl

Hoi Tjerk en Steef,

Met veel enthousiasme hebben wij jullie artikel gelezen en hier intern over gedebatteerd. Conform eerdere reacties ook onze complimenten voor de heldere opzet en goede verbanden. Het is interessant en leuk hoe jullie verband leggen tussen (de trend van) HNW en projectmanagement. Op deze manier heeft projectmanagement de kans hip en eigentijds te zijn en tegelijkertijd te zorgen voor gewenste resultaten. Jullie artikel geeft ons als het ware een onderbouwing voor onze werkwijze.

Wij zijn een klein en ambitieus projectmanagement bureau in het noorden van het land en wij opereren sinds circa 4 jaar vanuit onze visie Relink Life and Work. Een element dat nu ook terugkomt in het nieuwe werken. Naast de projecten die wij uitvoeren voor onze opdrachtgevers zijn wij constant bezig met de ontwikkeling van onze visie op projectmanagement.

Het element "teamwork" vinden wij onlosmakelijk verbonden met het succes van een project. In jullie artikel noemen jullie de projectleider als procesbegeleider en onderstrepen jullie het belang van het (meegebrachte) netwerk. Bij het uitvoeren van projecten leveren wij het liefst een team die het resultaat bereikt. Waar wij nu mee worstelen is de vraag of de (publieke) dienstverleningsmarkt klaar is voor deze nieuwe aanpak. En als ze er klaar voor zijn, hoe groot de bereidheid is om projecten geheel in nieuwe stijl te laten uitvoeren. Het heeft te maken met loslaten van oude structuren en durven vertrouwen op het resultaat. Dit (nieuwe) element zien wij nog als een mooie uitdaging.

Ook wij horen graag meer van jullie en het onderwerp.

Vriendelijke groet,
Eveline van der Staal,
Projectteamwork

Het nieuwe werken komt me zeker niet zo nieuw voor als het verkocht word.
Bottom line verschuiving forceert bedrijven en instellingen anders om te gaan met het geld dat wel binnen komt en dus ook met de taken en resultaten. Taal husselen is nog geen verandering.

Excuses voor de late reactie.

@Eveline. Dank je. Leuk om te lezen. Het is idd moeilijk aan te geven of de (publieke) markt er 'klaar voor is'. Dit verschilt heel erg van de betreffende bedrijfscultuur en het management. Ook de innovatieve kracht en de bereidheid tot verandering/flexibilisering is hierbij van belang. Daarnaast is er vaak wel een business case nodig; wat gaan we er aan verdienen/besparen? Aan de andere kant vindt deze manier van werken/projectmanagement eigenlijk al veel plaats als je kijkt naar het social media gebruik. Misschien dat we in de 'innovatie acceptatie curve' ons op dit moment nog bij de 'early adopters' bevinden; maar wel op weg naar de groep 'early majority'. Je moet er al met al in geloven en gewoon voor gaan als Projectmanagementbureau. Het voordeel is dat je je hiermee nu nog kunt onderscheiden in je visie en productontwikkeling. Ik denk dat deze manier van (samen)werken onvermijdelijk is. Ik zie het als een ontwikkeling. Niet zwart-wit of goed-slecht. Voor sommige organisaties zal dit concept beter werken dan voor andere. Het is een verrijking van de projectmanagement portfolio. Je kunt zelf deze mogelijkheid bij klanten voorleggen, je hebt dan interne 'trekkers/believers' nodig op managementniveau. Als dat niet lukt, dan niet toepassen. Kleine stapjes en lage verwachtingen.

@B. De gedachte van HNW is idd niet nieuw. Sommige branches, zoals de Media, zijn hier al heel lang in praktijk mee bezig. De ondersteunende technologie (cloud / sociale media) is wel nieuw en dit maakt het mijns inziens mogelijk om anders samen te werken en kennis te delen.