Beste heer Hermkens,

Uw artikel vind ik een goede beschrijving van een manier waarop het Kern Proces (of althans een deel daarvan) binnen een dienstverlenende organisatie kan worden verbeterd, zelfs geoptimaliseerd.

Toch gaat dit volgens mij enigszins voorbij aan de inleiding tot uw artikel over het elders in de wereld aanwezige lagere kostenniveau, m.n. bedreigend voor Nederlandse werknemers.
Want: vertaal nu uw artikel, biedt het aan in de in de inleiding genoemde 'landen met een lager kostenniveau' en we kunnen waarschijnlijk weer met een nieuw concept komen, want we lopen alweer achter de feiten, i.c. achter de lagere kosten, aan. Of heb ik het mis?

In de inleiding wordt een voorbeeld gegeven dat ik herken: het call center van o.m. de Nederlandse banken in Zuid Afrika. Enige tijd geleden, in de vooravond, sprak ik telefonisch met een vriendelijke dame waarvan ik het accent niet direct kon plaatsen. Op mijn vraag waar vandaan zij dan wel mocht bellen meldde ze: uit het baaie Suid Afrika. Op zich niets mis mee, tenslotte zijn wij mensen zelf de bedenkers van grenzen, maar op de één of andere manier had ik een telefoontje van mijn lokale accountmanager ook op prijs gesteld.

Wat veel organisaties nu in de hectiek dreigen te vergeten is dat iedere organisatie naast een Kern Proces, beschikt over een (unieke) Kern Competentie. Let wel: een Organisatie Kern Competentie; (heel) eenvoudig gezegd: de manier waarop 'iets' gebeurt.

Zo lang een Westerse organisatie niet weet c.q. beseft wat haar unieke (en nauwelijks te kopiëren) Kern Competentie is, zal ze de competitie met industrieën met een lagere kostenniveau altijd verliezen, hoe goed dit proces ook is geoptimaliseerd.

Beste heer Scheepers,

Ten aanzien van uw reactie op mijn artikel het volgende:

De beschreven operationele besturing is mijns inziens een middel dat prima kan helpen bij het optimaliseren van processen, en daarmee kan bijdragen aan het weer ‘voor de feiten uit kunnen lopen’.

Dus wat betreft “het achter de feiten aanlopen” ben ik het niet met u eens. Momenteel is dat inderdaad het geval. Echter door actief te gaan sturen middels operationele besturing kunnen we weer in de pas gaan lopen met de overige landen. Als we eenmaal de operationele besturing hebben ingevoerd zorgt dit voor een continue sturen en daarmee de mogelijkheid proactief in plaats van reactief te reageren. Waardoor we niet opnieuw achterop gaan lopen maar zorgen steeds een stap vooruit te blijven.

Wel ben ik het met u eens dat het om meer gaat dan alleen het proces. Zoals reeds aangegeven, verkrijgt men door middel van een operationele besturing een beter inzicht in de processen en knelpunten daarbinnen. Echter, om daadwerkelijk productiviteitsverbeteringen door te voeren is méér nodig: focussen op operationeel leidinggeven en op de medewerkers op de werkvloer is van essentieel belang. Operationele besturing is een zeer nuttig gereedschap, dat echter alleen werkt in de handen van bekwame operationeel leidinggevenden.

Het zijn van een goede operationeel leidinggevende is wat je zou kunnen omschrijven als een competentie die aanwezig moet zijn. Op het moment dat je competenties (niveau , kennis kunde van de leidinggevende) niet meer passend zijn voor het verhogen van productiviteit, moet je ervoor zorgen dat deze worden vervangen of aangepast.

Geachte heer Hermkens,
Uw artikel riep enkele vragen bij me op.

1. U heeft het over "werkvloer, organisaties, processen, sturing, indicatoren, medewerkers en leidinggevenden". Waar zijn de mensen met hun ideeen, creativiteit, passies, eigenwijsheid, enthousiasme, teleurstellingen, weerstanden, ziekteverzuim, ontevredenheid, etc.? Met al die zaken die de praktijk bepalen?

2. Waarom noemt u betrokkenheid niet bij de drie voorwaarden? Het lijkt me de belangrijkste. Het is vaak ook de moeilijkste te realiseren voorwaarde. De kans op betrokkenheid wordt m.i. nihil zo gauw je er van uitgaat dat medewerkers 'het niet begrijpen', weerstand bieden alleen omdat ze ergens aan 'gewend zijn', en een ander 'natuurlijk gedrag moeten leren'.

3. Denkt u dat we met operationele productiviteitsverbeteringen de slag gaan winnen? M.i. zijn meer fundamentele product- en procesverbeteringen / -innovaties noodzakelijk die onze productiviteit opvoeren.

4. Ik krijg het gevoel dat de 'kennisoverdracht en borging' nogal eenzijdig zijn: van de leiding naar de medewerkers. Is dat de realiteit? Ik vraag me af of dit bijdraagt aan betrokkenheid.

Met vriendelijke groeten,
Han van Kleef, Trees Inventing

Geachte heer van Kleef,

Naar aanleiding van uw vragen over mijn artikel het volgende:

1.In de inleiding van het artikel is het volgende weergegeven:

Het verhogen van productiviteit moet gebeuren daar waar het werk wordt uitgevoerd: op de werkvloer. Het vereist aandacht voor operationele processen en operationele sturing, en daarnaast ook voor operationeel leidinggeven en de medewerkers op de werkvloer.

In dit artikel is gekozen alleen te kijken naar de operationele besturing: deze kan dienen als hulpmiddel voor het bereiken van productiviteitsverbeteringen. Ik herken terdege dat ook zaken die betrekking hebben op de ‘mensenkant’ van essentieel belang zijn voor het bereiken van productiviteitsverbeteringen. Echter ik heb ervoor gekozen deze niet te belichten in dit artikel.

2.Betrokkenheid is niet als ‘losse voorwaarde’ opgenomen aangezien ik ervoor het gekozen de ‘mensenkant’ in het geheel niet te beschrijven.

3.Op dit punt heeft u deels gelijk: natuurlijk moeten innovaties e.d. plaatsvinden. Echter als de organisatie vervolgens onvoldoende op stuurt op deze nieuwe innovaties bereiken we nog niet de gewenste resultaten. Daarnaast moet men er rekening mee houden dat innovatie e.d. vaak veel geld en tijd kosten. Het inrichten en sturen middels een operationele besturing kan op korte termijn en zonder grote investeringen worden bereikt. Hierdoor is het mogelijk in een beperkte doorlooptijd en met beperkte investeringen resultaten te bereiken.

4.Dit is juist niet het geval bij de in het artikel beschreven werkwijze. Al bij de ontwikkeling van de operationele besturing wordt onderkend dat het van groot belang is de werkvloer voldoende te betrekken en dat we moeten voorkomen dat men het gaat ervaren als een “ ivorentoren-idee” . Daarnaast wordt middels het voordoen, meedoen en laten doen benadrukt hoe belangrijk een goede begeleiding is bij de implementatie van operationele besturing. Nee, het is dus absoluut geen eenzijdig verhaal! Sterker nog, als dit het geval zou zijn, zouden zeker niet de beschreven resultaten behaald zijn.

Met vriendelijke groet,

Freek Hermkens