Beste André,

Een leuk artikel, want het prikkelt me om te reageren. Met een tegen stelling: prestatiebeloning is ook met prestatieafstemming gedoemd te mislukken. Sterker nog: prestatiebeoordeling is ook met prestatieafstemming gedoemd te mislukken. De achtergrond van mijn niet zo optimistische kijk op beoordeling en beloning ligt enerzijds in mijn ervaring met dergelijke instrumenten (ze werken vrijwel nooit zoals we beogen en als ze dat niet doen zeggen we dat de instrumenten niet goed genoeg zijn) en ook het baanbrekende boek van Coens & Jenkins "abolishing performance appraisals, why they backfire and what to do instead". In dit boek worden de grondprincipes van beoordelen en belonen onderuitgehaald en wordt in mijn ogen overtuigend aangetoond waarom het beoordelen en belonen van menselijke prestaties niet goed lukt. zie ook <a href="http://www.managementsite.net/content/articles/275/275.asp">het volgende artikel</a>.

Maar dat prestatieafstemming op zichzelf erg goed werkt onderschrijf ik van harte. En dat heeft op zichzelf zoveel waarde dat we dat volgens mij niet onderuit moeten gaan halen door er beoordeling en beloning aan te koppelen. Wel ontwikkelingsgerichte, prestatiegerichte, doelgerichte gesprekken, geen beoordeling en zeker geen beloning.

met vriendelijke groet,

Gwenda Schlundt Bodien

Prestatie-afstemming beleefde ik reeds 30 jaar geleden in een variante bij IBM, en dit gedurende 20 jaar. Toen noemden wij het Performance Planning Counseling & Evaluation. En degelijk uitgevoerd, in een geheel van een aangepast gestructureerde organisatie is dit een succesformule. En denk vooral ook aan de cultuur van het bedrijf, daar staat of valt het mee; en het is niet in een handomdraai toe te passen, ook niet in een jaar - gedragsverandering, weet je wel!
Maar laten we het vooral eenvoudig houden zonder 'persoonlijke balanced scorecard'(sic). En je hebt LEIDERS nodig op alle niveaus. (Blijft nog altijd een waarheid als een koe.)

Beste Gwenda,

Bedankt voor je reactie. Ik wil voorop stellen dat ik prestatiemanagement en prestatie-afstemming vooral zie als een sturingsmiddel voor de organisatie en voor het verbeteren van het eigen functioneren, NIET als een prestatiebeloningsmechanisme.

Prestatiemanagement brengt met zich mee dat een persoon informatie krijgt over de eigen resultaten (en die van de organisatie als geheel!) om op basis daarvan de eigen werkzaamheden bij te kunnen sturen. Daarbij vormt de prestatie-informatie een goede basis om met de 'meerdere' te spreken over verbeteracties. Ik heb zelf erg goede ervaringen met 3-maandelijkse voortgangsgesprekken waarbij mijn functioneren werd besproken en ook werd besproken hoe ik mijzelf kon verbeteren (stap 7 uit het in het artikel beschreven model). Daarmee werd bovendien het jaarlijkse beoordelingsgesprek (stap 8) nooit een verrassing!
Juist in slecht functionerende organisaties zie je vaak dat medewerkers nauwelijks (en zeker niet gestructureerd) feedback krijgen over hun functioneren. En dat terwijl al lang uit onderzoek bekend is dat regelmatige feedback heel belangrijk is voor het (kunnen) leveren van goede prestaties.
Dan kom je tot slot bij de kwestie van prestatiebeloning. Daar is zeer terecht een (verhit) debat over. Mijn stelling in het artikel is: als je dat dan toch moet doen, doe het dan op de juiste zaken, namelijk de bijdrage van een individu aan het bereiken van de organisatiedoelstellingen (en daarvoor is prestatie-afstemming nodig). Doe je dit goed dan haal je het door Coens & Jenkins aangehaalde nadeel weg dat individuele prestaties niet zouden bijdragen aan verbeterde organisationele prestaties.

Beste Rene,

Ik ben het helemaal eens met je reactie dat cultuur en leiderschap heel belangrijk is. Dat geldt natuurlijk niet alleen voor de invoering van prestatiemanagement en prestatie-afstemming maar voor veranderings- en verbeteringsprocessen in het algemeen!
Met betrekking tot het eenvoudig houden: dit is goed te realiseren bij de invoering van prestatie-afstemming. Zo zullen de individuele doelstellen (en daarbij behorende KSF'en en PI'en) voor het managementteam direct afgeleid worden uit de startegische doelstellingen, voor het middenkader uit de afdelingsdoelstellingen en voor de medwerkers uit de vertaling van de afdelingsdoelstellingen in doelstellingen voor hun functie. Als het goed is heeft een organisatie de startegische en afdelingsdoelstellingen al geformuleerd. Alleen de laaste stap, doe voor medwerkers, ontbreekt vaak maar daar wil juist het in het artikel beschreven model in voorzien.

Beste Andre, een epistel met m.i. weinig novums; of zoals mijn titel aangeeft, oude wijn in nieuwe zakken. Daarbij vind ik jouw conclusie dat prestatieloon z.g.a. mislukt is indien je in dezelfde adem vaststelt dat bij 30% v.d. organistaies wel succes is bereikt een negatieve uitleg van de succes-rate.

Waarom oude wijn in nieuwe zakken. Omdat de maat nemen van een prestatie zo oud is als de weg naar Rome, en omdat het projecteren van de bedrijfs- en persoonlijke doelstellingen gewoonweg een taak is van iedere manager, en dat de kwaliteit van de manager bepaald in hoeverre hij zijn personeel daarin instrueert en begeleidt. Ik ken legio bedrijven waar daar zeer gewoon is; niets nieuws onder de zon.

Het artikel kan wellicht als een prikkel werken naar de manager die wat is ingedut, of zijn voor zijn baas om te verifieren of zijn ondergeschikten wel voldoende aandacht hebben voor dit aspect. Maar je artikel is alles behalve novum in managementland. Indien we prestatie willen belonen moeten we eerst de prestatie meetbaar maken of transparant. Logica pur sang.

Daarbij, en aansluitend op mijn introductie, is het een voldongen feit dat in de detailhandel prestatieloon wel degelijk zeer motiveert. In de VS, waar prestatieloon allang heeft bewezen te werken, is het een normale beloningsvorm. In de detailhandel is verkoop goed meetbaar, ook tot niveau van de verkoper zelf. Hier worden door vele bedrijven al jarenlang successen bereikt. Dus om genarilistisch te stellen dat prestatieloon is mislukt, vind ik dubieus. Daarbij, ik haalde het al aan, wat voor nieuws is er in je artikel aan het meetbaar maken van een prestatie? Niets, mijns inziens. Het valt of staat simpelweg met visie en kunde van management, zonder dat het daaraan (jouw artikel) iets toevoegt. Een goed manager organiseert en leidt zijn afdeling conform de hem gestelde doelen, en hij vult dit in met de meest geschikte mensen. Deze employees worden gebriefd inzake hun werkomschrijving en doelen, en vervolgens daarop afgerekend. Klaar!

Het feit dat in veel bedrijven slechte managers rondlopen, die dus niet voldoende functioneren als leidinggevende, en dus in dit kader niet voldoende meetbaar maken wat de persoonlijke prestatie van een individu is geweest, is evident. Maar dat is een zaak van het beoordelen van "wat is een goede manager" in het algemeen, niet alleen geent op de indicviduele prestatie van hun mensen, maar op hun management kunde in de breedte.

Het spijt me dat ik niet lovender woorden voor je heb inzake dit artikel, maar wil wel meegeven dat ik het een boeiend onderwerp vind, en het in een breder getrokken "management-kwaliteit" vraagstuk zeker van belang acht.

Beste Allert.

Wat is er verkeerd aan oude wijn, zolang als die smaakt? Natuurlijk is prestatiemanagement een al veel langer bekend fenomeen, en we weten ook allemaal allang hoe het moet. Klaar! ... Toch? Helaas weten we uit de praktijk dat het nog verdraaid moeilijk is om goed prestatiemanagement te kunnen 'doen' . Het concept is gewillig, de uitvoering is zwak. Prestatie-afstemming is niets meer (maar ook niets minder) om organisaties te helpen het OUDE concept van prestatiemanagement NIEUW leven in te blazen m.b.v. een bepaalde gestructureerde aanpak!
Het is m.i. iets te makkelijk om 'slechte' managers maar de schuld te geven als prestatiemanagement niet werkt, daarvoor is deze materie te complex, en daarom is het goed management te helpen en ondersteunen met bepaalde technieken (zoals prestatie-aftsemming).

Als student aan de HVU ben ik op dit moment een onderzoek aan het doen bij een verhuurorganisatie. Deze verhuurt hulpmiddelen voor het storten van beton, de z.g.n. betonbekistingsystemen. Na een vooronderzoek is gebleken dat binnen deze organisatie een algemeen gevoel heerst dat verantwoordelijkheden niet bekend zijn (vreemd) en uitdagingen niet aanwezig zijn. Deze moeten worden opgewerkt met het opzetten van meetpunten zoals ksf en pi. Het is mij niet bekend dat prestatieafstemming en de scan daarvan een belangrijk onderdeel is. Ik zal me daar in verdiepen teneinde meerwaarde te geven aan mijn scriptie.

Dus bedankt voor het plaatsen van deze informatie.
Wellicht kunt u mij beschrijven waar ik belangrijke lectuur kan vinden?

Groet, Remco

Zowel het prestatieafstemmingsmodel als de scan zijn beschrijven in het boek Presteren is mensenwerk, het streven naar een persoonlijke balanced scorecard. Dit boek is te bestellen via www.managementboek.nl. Daarnaast kun je op mijn website artikelen vinden over prestatieafstemming, onder de rubriek Human Resource Management: www.andredewaal.nl

Willem Mastenbroek schreef eens op deze site:
<b>'Naar schatting driekwart van de projecten op gebieden als kwaliteit, klantgerichtheid, herontwerp, de 'balanced score card', de lerende organisatie en empowerment, stagneert en verzandt. Kan dit doelmatiger? Is verandering beter en sneller te koppelen aan concurrentievoordeel of resultaatverbetering?'</b>

Het verbaast mij daarom niet dat prestatie-beloning geen interessante optie lijkt voorvelen. De boterham zou hier en daar wat karig belegd raken. Het verbaast mij niet als het invoeren van prestatie-afstemming hetzelfde lot ondergaat en in 75% van de gevallen zal verzanden. Het wordt misschien tijd om het invoeren van instrumenten als prestatie-afstemming wat meer prestatie-gericht aan te pakken.

Zijn opdrachtgevers klaar om (verander)managers op kostprijs of zelfs daaronder in te huren en vooraf afgesproken bonussen uit te keren bij het realiseren van het vooraf afgesproken resultaat? Zoals voor de invoering van prestatie-afstemming.

Kortom prestatiebeloning, juist voor de externe (verander)manager?

Wanneer worden de inkomsten van de externe (verander)manager direct en substantieel afhankelijk gemaakt van zijn succes of falen?

Wordt het niet tijd om de harde (prestatiebeloning en inhoud) en de zachte kant (mensgerichtheid en relatiebeheer) van het(verander)management samen te laten gaan?

In de hoop de mening van de klant mee te laten wegen in deze discussie heb ik een WEB-onderzoekje opgesteld.

Het aanklikken van het onderstaande adres start het (reclame-vrije) onderzoek. De resultaten worden direct met u on-line gedeeld.
www.surveymonkey.com/s.asp?u=9423116147

Hopelijk laat het wat licht schijnen op wat de klant wil.

Joost Reedijk

Joost Reedijk pleit voor een prestatiegerichte implementatie en introduceert de externe (verander)manager. Als je daarmee bedoelt een persoon die speciaal wordt vrijgemaakt om de implementatie te realiseren, heb ik daar weinig geloof in.

Voor je't weet creëer je daarmee een probleem op zich: de verandermanager die naast de 'gewone managers' de verantwoordelijkheid draagt voor de implementatie. Daarmee zullen de 'gewone' managers die verantwoordelijkheid al snel een stuk minder voelen. Gevolg: de implementatie zal verzanden (de verandermanager draagt het probleem zo'n beetje in z'n eentje). Onder die voorwaarden zou ik iedere professional die als verandermanager wordt aagesteld vooral geen prestatiebeloning af te spreken. Dat gaat je goud geld kosten ....

Arend, is de verandermanager zijn opdracht waard als hij betaald wil worden terwijl hij niet presteert?
Het lijkt mij voor de verandermanager de kunst om het veranderingsproces in een bedrijf te organiseren. Prestatieloon verandert niets aan deze opdracht. Het is ook zeker belangrijk om als verandermanager attent te zijn dat je het probleem niet zelf draagt. Maar prestatieloon hoeft dit niet in de weg te staan, integendeel. Geen verandering geen <b>vette!</b> bonus. Het lijkt mij de charme van een goede verandermanager als hij aangesproken wil worden op te behalen resultaten. Een ‘goede’ weet dat hij voldoende betrokken is bij en aangesloten op zijn omgeving om samen met deze omgeving de gewenste resultaten te boeken. Een verandermanager die geen bonussen binnen haalt moet misschien plaats maken voor een verandermanager die dat wel doet. De laatste zet immers iets neer. Dat spreekt mij in ieder geval meer aan dan het eindeloze ‘uurtje factuurtje’.
Groeten,

Joost.

Om een (elk) veranderingsproces succesvol te laten zijn is een balans nodig tussen de technische kant (= de systematiek, het proces, de tool) en de gedragskant. Bij prestatiemanagement (en dus ook bij prestatie-afstemming) blijkt uit mijn promotie-onderzoek dat een van de belangrijkste gedragsfactoren te zijn: de voor de organisatie zichtbare commitment (betrokkenheid) van topmanagement bij prestatiemanagement te zijn. Die betrokkenheid komt tot uiting in het door het topmanagement zelf gebruiken van het prestatiemanagementsysteem en het aanspreken van de organisatie op ondernomen acties.
Een verandermanager zal geen doorslaggevende betekenis hebben, wel een belangrijke rol in het faciliteren van het proces en het ondersteunen van topmanagement bij het leren gebruiken van het nieuwe prestatiemanagementsysteem.

Beste Andre,

Een interessante benadering, maar een probleem.
De meeste organisaties vallen onder een CAO waarin de beloning is vastgegeld.
Voorzover er geen prestatie beoordeling in is opgenomen en dat is in nogal wat CAO's is deze regeling direct kostenverhogend.
Dit wordt dan ook in de huidige commerciele wereld als een als bepalende factor gezien.

Dus moet de CAO aangepast worden hetgeen een langdurig en vaak op dit gebiedt een moeilijk traject is.
Ik denk dan ook dat het voor veel organisatie die gebonden zijn aan een CAO een lastige en dus laat maar weg zal zijn.

Gegroet Arjan

1) Ik geloof inderdaad dat het goed is te benadrukken dat prestatiebeloning ontgoochelt. Na 12 jaar zijn wij er van af gestapt.(tvv "competentiemanagement)
2) Een van de "eenvoudigste" manieren om zaken gedaan te krijgen bestaat, geloof ik, uit het gewoon helder kenbaar maken van WAT je wil bereiken, en dit op een passend niveau.
3) De vertaalslag evenwel van missie, visie, strategie naar deze communicatie is een ander paar mouwen en lijkt me de cruciale topic te zijn.
4) Eens we op punt drie beland zijn lijkt me een persoonlijke BSC weinig toegevoegde waarde te bieden tov een gewone opvolging tussen medewerker en leidinggevende.

“If you don’t want to encourage poor behavior, don’t spend a lot of time on it.” zegt Ken Blanchard. Hoe meer je prestatiebeloning inricht op het oplossen van problemen, hoe meer problemen de mensen zullen creeren, want dat loont. Waarom zou je problemen oplossen? Je krijgt er niet meer business van. Het is een vorm van suboptimalisatie. Je kunt beter de energie leiden naar positief gedrag, want daar kun je scoren. Richt je prestatiemeeting dus in met positieve doelstellingen.

In de discussies over prestatiebeloning lijkt het onderwerp soms een doel op zich, maar het is slechts een van de vele middelen tot het bereiken van de doelen die door de organisatie zijn gesteld.
Die doelstellingen moeten helder zijn en SMART geformuleerd voor zowel de organisatie als geheel (wat willen we op welke termijn bereikt hebben/), als voor de onderdelen afzonderlijk (wat moet onze bijdrage zijn om die organisatiedoelen te bereiken), en de medewerkers zelf (wat moet mijn bijdrage zijn aan de inspanning van de afdeling/organisatie). Ondernemingsplan, afdelingsplannen en individuele werkplannen moeten periodiek (jaarlijjks) worden vastgesteld, en tussentijds worden besproken en zonodig bijgesteld in de daarvoor aangewezen gremia.
De bereikte resultaten kunnen dan gemeten worden aan de geformuleerde doelstellingen. Ook de wijze waarop medewerkers hebben gefunctioneerd, samengewerkt, uitgedragen, met andere woorden performance hebben geleverd, moet bij de beoordeling van het functioneren worden meegenomen. Op basis daarvan wordt de beloning vastgesteld. Organisaties die nog een automatische periodieke salarisverhoging kennen, zouden die onmiddellijk moeten afschaffen. Flexibele beloningen moeten in plaats daarvan toegevoegd worden: bonussen, tijdelijke toelagen en bij langdurig goed functioneren een extra periodiek. Dit vergt uiteraard van managers extra mensgerichte vaardigheden en vertrouwen. P&O-adviseurs kunnen daarbij ondersteuning geven.
In zo'n complete vorm is er onder medewerkers breed draagvlak voor performance/prestatiebeloning.

Beste Andre,
We hebben al intensieve discussies gevoerd over prestatie management. Daarbij is het me gelukt om je op punten te converteren. Ik kom daar zo op terug.
Ik vraag me af of we niet toe zijn aan wat nieuwe terminologie op het gebied van prestatiemeting. Zo kan ik me bijna niet voorstellen dat een term als kritische suksesfactoren nog iemand aanspreekt. Het gaat dikwijls eigenlijk over het sukses van anderen. Daar moeten we wat aan doen, want als je teveel friet-met eet gaat het op de duur tegenstaan.
Ik neem de titel hierboven even serieus. Wat denk je van de situatie waar een hoofd marketing en een produktiechef al jaren overhoop liggen over de indeling in productgroepen. De eerste heeft een indeling die fladdert tussen regios, gebruikersgroep, gebruiksomgeving. De tweede houdt vast aan een logistieke definitie. In dat bedrijf is het dus onmogelijk on tot enige vorm van controleerbare productstrategie te komen.
Tweede voorbeeld. Op mijn tirade over de eindejaars uitverkoop van prestaties ( order wel boeken als omzet of niet) reageerde je met een prachtig grafiekenreeksje. Je moet dat hier eens laten zien. In ieder geval wil ik het van je lenen voor mijn nieuwe boek "Controlling his Business".
Ik ben en blijf van mening dat de de financiele bijdrage tot de winst van een prestatie de hele zaak op scherp stelt. Die bijdrage kan onmogelijk uit de geconsolideerde afzet, omzet. cost of sales etc.
gedestilleerd worden. Dat zijn standen. We moeten eerst naar mutaties toe. Daarna moeten de change agents benoemd worden. En dan zitten we pardoes in prestatieland. Want het wordt zo concreet dat er over klanten, productmix, discounts, regios, distributie, investeringen, koersgevoelige productielokaties, nieuwe producten, bijdragen in kostenbesparingen, kostenallocaties saneren samen met de scope van het bedrijf, gesproken wordt --- ik hou er maar mee op want ter illustratie is dit genoeg. Kan je daarna gemakkelijk afspraken met het individu over de beloning van de prestatie? Soms wel, soms niet. Als een figuur er, in mijn eerste voorbeeldje, er in slaagt een zinvolle productgroepindeling te maken, dan is dat letterlijk goud waart. Ik bedoel dan een indeling waar strategische handeling op kunnen worden lostgelaten zoals een uniforme, controleerbare pricing policy of een meer terzake doende controle op materiaalverbruik.
We moeten weer eens praten, er is nieuws. Bel jij of bel ik?

Geachte heer de Waal

U haalt een onderzoek aan waarin KPMG Consulting, of nu Atos, niet zegt : "De onderzoeksconclusie is dat dit maar beperkt leidt tot betere prestaties bij medewerkers" zoals u schrijft in uw artikel, maar:
"Rien Wiegeraad, directeur bij Atos Consulting, constateert dat prestatiebeloning in veel organisaties geaccepteerd is en een duidelijke bijdrage levert aan de sturing van de organisatie. "Lijnmanagers hebben behoefte aan een heldere koers en zowel prestatiemeting als prestatiebeloning helpen hier nadrukkelijk bij. Prestatiebeloning is een belangrijk hulpmiddel, juist in deze economisch mindere tijden. Het vraagt van onze leidinggevenden een prominente stijl, het laten zien waarvoor je staat en het elkaar informeren en aanspreken. Niet alleen vanuit de top, maar op alle andere niveaus in de organisatie."

Ik vind na het lezen van uw artikel en het onderzoek van Atos, dat u iets te vrij heeft geciteerd. Daarmee zeg ik niets over de verdere inhoud van uw artikel die mij erg nuttig lijkt.