Ik ben, na het boek al eerder te hebben gelezen, het volledig eens met de recencent, waarbij ik de nadruk op haar laatste alinea wil leggen. Vroeger werd er niet geisoleerd gepraat over een Persoonlijk Ontwikkelings Plan. Persoonlijke ontwikkeling was iets dat binnen de ontwikkeling van de organisatie als geheel moest passen.
In 1982 hadden we bij Pfizer dan ook al een Persoonlijk Actie Plan (PAP) ontwikkeld, een beschrijving hoe de individuele medewerker de organisatiedoeleinden binnen het eigen bevoegdheidsgebied dacht te gaan ondersteunen. SMART geformuleerd dus, en, waar deficiënties bleken te bestaan, werd DAARIN aangegeven hoe en in welke mate de medewerker ook zichzelf wilde ontwikkelen. Acceptatie van de doelstellingen van het PAP betekende voor mij, als verantwoordelijk manager, dat de randvoorwaarden, qua tijd, qua opdrachten en qua geld, moesten worden ingevuld.

Maar het PAP betekende wel dat er van Persoonlijke ontwikkeling geen sprake kon zijn buiten de context van de organisatiedoelstellingen en de organisatieontwikkeling.

Het instituut van een POP, als geisoleerde activiteit, gericht op het individu, kan ten onrechte de indruk wekken dat het er bij een organisatie om gaat haar personeel zichzelf zo optimaal mogelijk te laten ontwikkelen.
Geloof me, de knikkers zijn nog altijd belangrijker dan het spel. Tegenwoordig zelfs in not-for-profit organisatie (prestatiecontracten)

Het POP is de persoonlijke concretisering van het maakbaarheidsdenken, Taylor in HRM-land. Positief? Zeker, alles is mogelijk als je het maar wilt. Helaas, naast de hindernis van de wil, kan de ‘POP-ondernemer’ ernstig gehinderd worden door de eigen persoonlijkheidstructuur.
Natuurlijk is het interessant te onderzoeken en vast te stellen wat de ene organisatie succesvoller maakt met het benutten van competentie management, dan de andere. Naast het zo goed mogelijk ondersteunen van het competentie denken en het POP, zijn er echter andere factoren die maken of medewerkers al hun inspanning beloont zullen zien met het ontwikkelen van de gewenste competenties.
Waar in de selectie inmiddels veel waarde wordt gehecht aan vijf redelijk stabiele persoonlijkheidskenmerken (Big Five), zijn die kenmerken blijkbaar niet meer van belang bij ontwikkelen. Zo kan het gebeuren dat medewerkers na een logische analyse, zichzelf opzadelen met competentie ontwikkelingsopdrachten, die nagenoeg niet ontwikkelbaar zijn, omdat die haaks staan op hun persoonlijkheidskenmerken. Laag scoorders op Consiencieusheid moeten een cursus time management volgen, of laag scoorders op Altruïsme moeten leren empathies te handelen. Beide voorbeelden van waarschijnlijk vruchtenloze inspanningen.
Als competenties een combinatie zijn van aanleg, ervaring en kennis, dan hindert in veel gevallen de aanleg, de potentie tot het ontwikkelen. Jammer, maar we zullen het met onze aanleg moeten doen. Competentie management zou dus ook niet moeten gaan over het ontwikkelen van competenties waar veelal geen aanleg voor aanwezig is, maar over het benutten van aanwezige competenties om de gewenste doelen te bereiken. Dat doet recht aan de rijke geschakeerdheid van de medewerkers en hun competenties. Mensen proppen in een model helpt hoogstens tot slaafsheid en niet tot geïnspireerde inzet. En gaat het daar in essentie niet om?

Gelukkig zijn er steeds meer voorbeelden waarin het POP binnen een heel HR systeem wordt ingezet, geïntegreerd met competentieprofielen, loopbaanpaden etc. Een element dat voor het succesvol werken met POP’s essentieel is, maar vaak onderbelicht, is de kwaliteit (competentie?) van de leidinggevende om samen met de medewerker een goede POP op te stellen.

Juist door de complexiteit van competenties, de gelaagdheid die vaak door de ijsschots wordt uitgebeeld, vergt het heel wat van een leidinggevende om in een gesprek tot een goede analyse van de benodigde ontwikkeling te komen en vervolgens ook nog eens effectieve ontwikkelactiviteiten te bedenken. Zelfs met behulp van hulpmiddelen, zoals competentieprofielen in niveaus en verwijzingen van competenties naar opleidingen, moeten de deelnemers aan een POP gesprek een behoorlijk inzicht hebben in zaken als de mate van ontwikkelbaarheid van de competentie (zie de reactie over persoonlijkheid van Cees Schenk) en effectiviteit van bepaalde ontwikkelacties (op welke manier kun je een aspect van een competentie het beste ontwikkelen?).

Bij de regiopolitie Hollands Midden hebben we in een boekje (‘de ontwikkelwijzer’) voor elke competentie die in onze competentieprofielen voorkomen de mate van ontwikkelbaarheid aangegeven en een aantal suggesties gegeven hoe je bepaalde aspecten van deze competentie kunt ontwikkelen op en rond de werkplek. Dus juist op andere manieren dan door een cursus of training.

Hierbij blijft het succesvol gebruik van dit boekje afhankelijk van de bovengenoemde competenties van de medewerker en vooral de leidinggevende.

Het werken met POP is een prima instrument als inderdaad aan een aantal randvoorwaarden wordt voldaan.

De stijl van leiderschap is hier van essentieel belang en wordt vaak onderschat. De kracht van coachend leiderschap is juist het contracteren van medewerkers. Een uitstekende stijl om POP te laten slagen.

Uit eigen ervaring als coach/trainer kan ik constateren dat leidinggevenden intensief getraint moeten worden om invulling te geven aan coachend leiderschap.
Hoe contracteer je medewerkers? Hoe spreek je medewerkers aan als zij zich niet houden aan afspraken? Hoe geef je medewerkers verantwoordelijkheid?

In een zelf ontwikkelt coachingsprogramma (12 sessies) leren leidinggevenden om zichzelf te reflecteren, om zich van het effect van het eigen gedrag op de medewerker bewust te worden en te veranderen en om medewerkers meer verantwoordelijkheid te geven.
Wat ik van belang vind is dat leidinggevenden in staat moeten zijn de verbinding van eigen gedrag en dat van de medewerker helder te zien om het werken met POP te laten slagen.

Met vriendelijke groet,
Bärbel Pieroth
coach / trainer

Het artikel schept heel veel duidelijkheid. Bedankt

Zoals zo vaak: een middel is geen doel! Een POP is niet echt nodig, dat mensen nadenken over hun eigen toekomst wel. Een POP is slechts een middel om mensen bij de invulling van hun persoonlijke ontwikkeling te helpen. De bijdrage van Cees Schenk is mij uit het hart gegrepen: persoonlijkheid is een bepalende factor bij de ontwikkeling van mensen. Leren doe je op basis van je persoonlijke talent en wat er niet inzit komt er niet uit en competenties zijn de uitkomst van iemands persoonlijkheid. Koolmezen leren in de meeste gevallen makkelijker vliegen dan koala's.

Dat organisaties besluiten om alleen die otwikkelingsdoelen te kiezen die bij de organisatie en zijn ontwikkeling horen is hun goed recht . Maar dat er zelfs mensen zijn die bij het zetten van hun ontwikkelingsstappen buiten de organisatie uitkomen is ook hun goede recht. En zou om menskundige/gezondheidsredenen in bepaalde situaties zelfs moeten worden aangemoedigd: een organisatie is een plaats waar mensen kunnen werken aan de invulling en ontwikkeling van hun leven. Als die ontwikkeling in die context stopt dan is verplaatsing aan de orde. Dat noemde men vroeger menselijke mobiliteit!

En dat knikkers belangrijker zijn dan het spel is onjuist: in het spel gaat het juist om de knikkers. Werken doe je niet omdat jet het leuk vindt of uitsluitend om in je voortbestaan te voorzien, maar omdat klanten blij zijn met je prestaties/producten. Omdat ze daar blij mee zij geven zij in veel gevallen een tegenprestatie die je in staat stelt om te leven. Door het spel komen de knikkers. En door een goed spel ontstaan er vaak meer knikkers! Doen waar men goed in is!

Wat is de bodem onder ons bestaan? Streven we niet allemaal naar een gelukkig leven, waarin we het gevoel hebben dat we "ertoe doen"?! Anno 2006 weten we vaak niet meer zo goed of en voor wie we er eigenlijk 'toe doen'? Dit zorgt ervoor dat we op steeds jongere leeftijd geconfronteerd worden met identiteitsvragen.

Zijn wij als de vogels in onze tuin, die we niet moeten voeren tenzij ze het echt niet meer zelf kunnen door de vrieskou, opdat ze een zinvol bestaan houden ? Worden onze basisbehoeften misschien zo vanzelfsprekend ingevuld (en zijn er zo weinig prikkels om echt te moeten werken voor brood op de plank en een dak boven ons hoofd), dat we alleen nog maar kunnen kiezen tussen: "stil en nutteloos op ons stokje zitten of op zoek gaan naar nieuwe uitdagingen in ons leven"?!

Het POP is naar mijn mening niets anders dan het laatste alternatief. Wie niet stil wil blijven zitten op zijn of haar stokje en daarmee niets meer doet dan het 'leven uitzitten', gaat op zoek . Omdat dit niet aangeleerd is - in tegendeel zelfs: het is ons in onze zorgzame samenleving afgeleerd - hebben we hulp nodig. Deze hulp wordt niet meer geboden of kan niet meer geboden worden door autoriteiten zoals ouders, leraren, dokters, geestelijken of de leiding van het bedrijf waar we werken. Onze ouders zijn namelijk (tot op zekere hoogte terecht) trots op wat ze bereikt hebben qua sociale zekerheden, leraren en dokters gaan gebukt onder een administratieve last en verliezen het kontakt met de individuele leerling/patiënt, geestelijken lijken onvoldoende aansluiting te vinden met de 'moderne' mens en de leiding van bedrijven is bezig met grote strategische plannen.

Kortom: "Waar is de echte betrokkenheid in onze samenleving gebleven?"

Die is er niet meer !!!!!

"Het" POP biedt de hulp die we van anderen niet meer (kunnen) krijgen. Het biedt de mogelijkheid om op eigen initiatief afspraken te maken met jezelf en anderen over zaken die je gelukkig maken in het leven. Zaken die voor jou belangrijk zijn en waarvan je vindt dat ze passen binnen de omgeving waarin je wilt leven. Het biedt de kans om van je stokje af te komen en een gelukkig, zinvol leven te leven.

Misschien is het zelfs wel het begin van een nieuwe, collectieve cultuur waarin persoonlijk ondernemerschap centraal staat en ons geluk niet meer afhankelijk hoeft te zijn van 'anderen'.

Jammer, dat gezien alle succesfactoren er niet een tussen zit die van toepassing is binnen mijn branche. Het is bij ons geintroduceerd, maar daar is tegelijk alles mee gezegd. Ik heb mij hard gemaakt voor een aantal zaken, maar het heeft tot op heden niet mogen baten. Deze lijst ondersteunt des te meer dat ik door moet gaan om te strijden tegen een slecht geintroduceerde POP(penkast)