Tja, zo kan je het zeggen en beschrijven. Maar dat zou ook heel anders kunnen. Philips maakte dingen waar het goed in was en betekende in de jaren zeventig werk voor 360.000 mensen. In de loop der tijd hebben er alles verkocht waar ze goed in waren. Zowel die producten als de mensen verdwenen naar andere bedrijven. Die kunnen dus wel wat Philips niet meer kon. Sommigen daarvan zoals ASML zijn zelfs zeer succesvol. Allemaal gemiste ondernemerskansen. En nu blijft Philips dan over als plug-in. Met 70.000 medewerkers: 20% van wat het was. En dan nog op niet zo sterke data-instellingen als Amazon en Alibaba. Van zelfstandigheid naar afhankelijkheid. En conjunctuurgevoeligheid, wat dat is de huidige kurk van het bedrijf. Niet alle topmannen van de laatste 15 jaar zijn het eens met die koers. Ik weet dus niet of de geschiedenis van Philips zo'n wijze les oplevert. Opbouwlessen zijn denk ik meer te vinden bij het MKB.

Plug & Play is van oudsher 'een instrument' om je organisatie voor de aandeelhouder transparant op te bouwen in je organogram: links de cashcows en stars, aan de rechterkant de question marks & dogs. De meest rechtse (de meest verliesgevende) knip je er ieder jaar af. Met een Plug & Play organisatie is dat makkelijker te realiseren (lees: makkelijk te ontvlechten). Het voorbeeld van een niet-Plug & Play organisatie was ABN Amro. Dat was bij de verkoop/opsplitsing een drama. Maar tot die tijd werd er wel geïntegreerd gewerkt en werd je als klant niet van het kastje naar de muur gestuurd. Vincent hieronder wijst op een ander effect. Laten we het erop houden dat Plug& Play een leuk speeltje is voor beursgenoteerde ondernemingen, ... je verdient je geld immers vooral ook met de aan- en verkoop van bedrijfsonderdelen.