Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager, maar tegenwoordig kan je ook zeggen: organisatiedokter en -innovator. Opgeleid door NS en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-oprichter Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om voor zichzelf te gaan werken. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren. Hij is er gelukkig van geworden. (Website met filmpje: www.pitchersupport.jimdo.com)
Prof. dr. Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de schrijvende organisatieontwikkelaar of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was tien jaar geleden. Sindsdien schreef Overbeek bijna 1500 artikelen en zes boeken. Ze werden uitgegeven door Haystack en door Futuro Uitgevers. Twee boeken werden bestsellers en eindigden in de top 10 (‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’).
Overbeek vindt kosteloze kennisdeling en informatie-uitwisseling zo belangrijk, dat hij hier op jongebazen.nl nu 10 jaar de finesses van het managementvak deelt met vakbroeders en collega’s. Daarmee liep hij voor op de moderne social media trends waarin het ‘geven’ van gratis informatie een marketing tool is geworden.
Meer dan 100 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft hem veel respect opgeleverd in managementland. Alles wat te maken heeft met het verbeteren van organisaties, teams en mensen boeit hem. 21 jaar ervaring en intensieve studies helpen hem daarbij. Zijn humor leidt er toe dat mensen hem graag inhuren als spreker en inspirator, en zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van een topvrouw opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.
Organisaties weten de weg naar hem te vinden. Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk kan ik me goed op een opdracht richten.’
Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.
Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Zijn website is www.pitchersupport.jimdo.com
Dank je wel.
Zo heb je ook situaties waarbij organisaties in een overlevingsstrijd terecht zijn gekomen. Sommige organisaties weten deze strijd te winnen en andere organisaties verliezen de strijd en 'overlijden'. Wellicht is dit nog interessant om te onderzoeken welke factoren hier (overwinnen of 'overlijden') een rol spelen .
Vriendelijke groet,
Leon Dohmen
Maar ik mis de onderbouwing en link met de empirische theorie van de organisatie-sociologie. Zoals Hansson, Wigblad, Shepherd en hun vele voorgangers.
Maar vooral die met Organizational Change, zoals Kubler-Ross die bij Organizational Closedown zelden of nooit wordt betrokken.
Overigens is er leven na de dood, zoals Walsh en Bartunek beschrijven in 'Rising from the Ashes: Appreciating and Fostering Postdeath Organizing'.
Leon: Een zeer interessante suggestie die ik in dit artikel nog niet opgenomen heb. Ben zeer benieuwd of een closedown effect ook zichtbaar is als medewerkers actief verwikkeld zijn in een overlevingsstrijd met de concurrentie.
Peter: de theorie die in het artikel wordt gepresenteerd is gebaseerd op de wetenschappelijke studies van onder andere Hansson, Wigblad, maar ook Sutton, Marks en Häsänen. In hun studies naar organizational death wordt het effect zeer uitvoerend omschreven en de factoren die het optreden van het effect bepalen uitgewerkt – waar ik hier een samenvatting van heb gegeven.
Als het gaat om Kübler-Ross zit de verbinding voor mij in het feit dat medewerkers op vergelijkbare wijze omgaan met organizational death als ze doen met de dood van een mens. Het feit dat iets wat ‘permanent’ lijkt tijdelijk kan zijn (een organisatie houdt op te bestaan) zorgt voor een verandering in de gedachten van mensen. In de closedown periode is sprake van ontkenning, boosheid, onderhandeling/vechten en depressie voordat men tot acceptatie komt. Dat kost energie en is daarmee een van de reden waarom de productiviteit in die fase eerst sterk daalt. Blau heeft hier onderzoek naar gedaan en een procesmodel ontwikkeld waar de fasen van Kübler-Ross onderdeel uitmaken als ‘Negative Grieving Category’, en waar er ook een ‘Positive Grieving Category’ is bestaande uit de fasen verkenning en acceptatie.
Roel: Organizational death kan zeker worden gezien als verandermanagement. Met het verschil dat het op een uitzonderlijk moment optreedt en waarbij bovendien wetenschappelijk aan is getoond dat er een zeer tegenstrijdig en interessant effect optreedt doordat de productiviteit en betrokkenheid stijgt.
Mooi werk, goed dat en hoe je er aandacht voor vraagt. Ik moet denken aan een artikel uit 2003 alweer van Deone Zell: ‘Organizational Change as a Process of Death, Dying, and Rebirth’ in the Journal of Applied Behavorial Science.
Gelukkig sijpelt de kennis uit de praktijk en wetenschap rondom ervaringen van verlies en rouw ook meer en meer organisaties binnen, mede door het baanbrekende internationale werk van William Bridges en George Kohlrieser op dit gebied en het werk in Nederland van Riet Fiddelaers-Jaspers, Leo Wilhelm en mezelf.
Precies daar waar de ‘kleine’ dood in organisaties en de gevolgen, in dialoog en verbinding, aan bod komen, liggen kansen voor groei en perspectief.
Ik zal je stuk graag verder delen.
Hartelijks,
Jakob