Mijn complimenten aan Marijn de Geus zowel voor het gekozen boek als voor de volledigheid, evenwichtigheid en helderheid van zijn recensie!

Het is zeer de moeite waard om de thema's uit dit boek onder de aandacht te brengen (ik heb er dagelijks mee te maken!). En (als "communicatiedeskundige") petje af voor de wijze waarop de heer de Geus dat heeft gedaan.

Ik heb het boek gelezen en ben onder de indruk dat Thijs Homan de zichtbare werkelijkheid ontmaskert met wat werkelijke drivers van change.
Hier is het laatste woord nog niet over gezedgd....

Binnen een bedrijf lijkt het soms alsof het management de richting uitzet en de hoofdlijnen bepaalt. Of dat werkelijk zo is is maar zeer de vraag. Echte vernieuwing in een bedrijf, zij het product zij het nieuwe processen, zal vaker bottom-up ontstaan dan top-down.

Laten we kijken naar de wereldsamenleving. Kunnen we op dit niveau nog voor waar hebben dat er ueberhaupt sturing is? Ik denk het niet, het regelt zichzelf. Op dit niveau kun je vanuit een helicopter zeer snel bevatten dat de wereld een zelforganiserend systeem is. Simpelweg door de realisatie dat er geen management is.

Terug naar het bedrijf. En bedrijf bestaat uit individuen. Elk individu heeft zo zijn eigen netwerk, vrienden, kennissen, ex-collega's etc. Op die manier kan het voorkomen dat het management van Concurrent 1 en directiesecretaresse van Concurrent 2 het bed delen. Compleet onvoorspelbaar, volledig onstuurbaar en veranderlijk.

In mijn thesis aan Universiteit Nyenrode, getiteld "How to organise self-organisation?" heb ik een analyse gemaakt hoe je dit dan wel zou kunnen 'managen'. Ten eerste wordt uitgegaan van een verschil tussen de deterministische klassieke Westerse benadering en een complex model met individuen met hun relaties die interacteren. We hebben gekeken naar een aantal bedrijven dat op zelforganiserende principes werkt. Zij proberen de werkelijkheid (en niet het deterministische beeld dat mensen in hun hoofd hebben) te ondersteunen door de organisatie anders in te richten.

Waar het in basis om draait als je iets wilt bereiken, veranderen of ondernemen is dat er een attractor ontstaat. Als de kracht van de attractor groot genoeg is (leuk, goede richting, zinnig) dan gaan mensen er vanzelf heen. Dat ziet er heel anders uit dan de 'grote' manager die in al zijn (on)wijsheid een richting aan zijn troepen oplegt, die wellicht niet eens de juiste is en misschien niet eens leuk.

De kunst is om je bedrijf dan zodanig in te richten dat het ook werkt, daarme dient de driepotige kruk (performance, rewards & decision rights assignment) goed onder de loep genomen te worden. In een klassiek bedrijf krijgt de manager de bonus, heeft hij de macht tot beslissen en wordt hij beoordeeld op de totale performance. In zelforganiserende bedrijven kan dat eer heel anders uitzien: bijvoorbeeld per team.

De hoofdelementen voor zelforganisatie waarnaar gekeken dient te worden zijn:
- perspectief en fundamenteel geloof
- macht en politiek
- betrokkenheid medewerkers
- communicatie, interactie, openheid
- bedrijfscultuur, kernwaarden, de lijm in het bedrijf

En pas als deze zaken veranderd zijn (jawel, gewoon door management, maar met inspraak, betrokkenheid en communicatie meet medewerkers), dan zijn de randvoorwaarden geschapen om veranderingen te laten gebeuren.

Het lijkt dat dit leidt tot Evolutie. Hoe gaat het met Revolutie? Hetzelfde: vorm een team en begin de revolutie. Als er een attractor ontstaan, dan kunnen andere teams aanhaken. Het lastige met attractor is dat je vooraf niet weet waar het heengat: het organiseert zichzelf.

Wat is de rol van management? Faciliteren, aan wetgeving voldoen, en dergelijke randvoorwaarden. Daarnaast het uitdragen van de zelforganiserende spirit.

Zo organiseer je zelforganisatie.

Goede toelichting op een gecompliceerd boek! Geeft duidelijk aan dat management vaak in een compleet andere wereld opereert dan de overige medewerkers. Met vaak alle gevolgen van dien.

Wel even een kanttekening: ik denk wel dat de noodzaak en het nut van directe sturing en grenzen stellen noodzakelijk is en blijft. Als management heb je wel al die boeken gelezen, analyses gemaakt en bijeenkomsten bijgewoond. Daardoor ben je vaak in staat om zaken rond de richting van een organisatie beter te bezien. Je oordeel is - als het goed is - solider gegrondvest.

Dat betekent dat je ook van medewerkers mag verwachten dat ze zich aan die nieuwe richting houden. Daar vorm je immers de leiding van het bedrijf voor. Doe je dat als medewerker niet, dan heb je een probleem. Hoeveel dissidentie mag/kan je toelaten?

Voorbeeld: iedereen weet hoe lang het heeft geduurd tot dat zo'n 90% van de automobilisten de verplichte veilige autogordel ging dragen: een jaar of twintig. Met de geringe pakkans was dat ook te verwachten.
In een situatie die ik meemaakte bij een oil plant ergens in het Midden-Oosten bleken er mensen tijdens werktijd om te komen omdat zij de autogordel niet droegen. De directie stelde dit vast en liet de oekaze rondgaan dat dit onacceptabel was en dat er directe sancties stonden op het niet-dragen van de gordel (wat in deze macho-wereld eigenlijk iets was voor doetjes). En dat er gecontroleerd zou worden (wat ook werd gedaan). Binnen enkele dagen was het draagpercentage bijna 100%.

Kortom, uiterst nuttig om het proces van groepsdynamica in de gaten te hebben en er goed en vooral vroeg en duidelijk op in te spelen, maar je mag als management ook verwachten dat medewerkers zich aan een bepaalde richting houden. Zo niet, dan is de uiterste consequentie dat we moeten vaststellen dat medewerker en organisatie niet bij elkaar passen.

Ik heb het boek in één adem uitgelezen. Ik heb het ook als 'heerlijk' ervaren. Voor mij vielen tijdens het lezen (zeer) veel puzzelstukjes op hun plaats.
De termen die Thijs Homan gebruikt mogen dan wel niet gebruikelijk zijn, voor mij zijn ze beeldend en daardoor helder. Misschien een verandering van 'jargon' dat (nog) niet past binnen het werkelijkheidsbeeld van de ervaren personeelsmanagers? Een puntje van kritiek zou het gebruik van Engelstalige termen kunnen zijn.

Ik vind het een leuk en verfrissend artikel, al een tijd voel ik die verandering en nu wordt het ook benoemd. We hebben het al een tijd over synergie in een team of organisatie, maar nu wordt er eigenlijk steeds meer gesproken over verbindend veld creeëren. Alle draadjes die mensen hebben tot een mooi 'borduur' pratoon verweven.
Moeilijk is het ook wel want het is niet altijd zichtbaar.
Hier moet je met je mind en je nature samen wat mee!!
Leuk en ook uitdagend.