Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager, maar tegenwoordig kan je ook zeggen: organisatiedokter en -innovator. Opgeleid door NS en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-oprichter Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om voor zichzelf te gaan werken. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren. Hij is er gelukkig van geworden. (Website met filmpje: www.pitchersupport.jimdo.com)
Prof. dr. Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de schrijvende organisatieontwikkelaar of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was tien jaar geleden. Sindsdien schreef Overbeek bijna 1500 artikelen en zes boeken. Ze werden uitgegeven door Haystack en door Futuro Uitgevers. Twee boeken werden bestsellers en eindigden in de top 10 (‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’).
Overbeek vindt kosteloze kennisdeling en informatie-uitwisseling zo belangrijk, dat hij hier op jongebazen.nl nu 10 jaar de finesses van het managementvak deelt met vakbroeders en collega’s. Daarmee liep hij voor op de moderne social media trends waarin het ‘geven’ van gratis informatie een marketing tool is geworden.
Meer dan 100 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft hem veel respect opgeleverd in managementland. Alles wat te maken heeft met het verbeteren van organisaties, teams en mensen boeit hem. 21 jaar ervaring en intensieve studies helpen hem daarbij. Zijn humor leidt er toe dat mensen hem graag inhuren als spreker en inspirator, en zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van een topvrouw opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.
Organisaties weten de weg naar hem te vinden. Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk kan ik me goed op een opdracht richten.’
Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.
Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Zijn website is www.pitchersupport.jimdo.com
ITIL is geen standaard. Dat staat ook nergens in een ITIL-boek. Het zijn de suffe consultants die dat er van maken. ITIL is gewoon een nuttige serie praktijkadviezen voor de manier waarop een grote hoeveelheid taken in de ICT kan worden aangepakt. Maar ITIL is geen besturingsmodel, en ITIL kan niet worden geimplementeerd. Bovenstaande casus onderstreept dat maar weer eens overduidelijk.
Een password-reset behandelen als een change? Dat is wel een van de meest onwaarschijnlijke aanpakken die ik kan bedenken. Zo'n organisatie moet blijkbaar nog leren inzien wat echt belangrijk is.
De First Call Resolution Rate die hierboven beschreven wordt (hoeveel van de telefoontjes wordt in 1 keer aan de telefoon opgelost), van 63%, is al een redelijke score, maar de meeste organisaties met een skilled servicedesk halen wel betere cijfers.
Wel een goeie: laat de servicedeskmedewerkers stage lopen bij hun klanten - een uitstekende manier om begrip te laten ontstaan voor wat een klant ervaart als er iets mis.
Erwin beschrijft in dit artikel een 'skilled servicedesk', maar er zijn natuurlijk ook andere vormen die net zo goed kunnen werken. De kunst is om de bestpassende structuur te vinden voor de bijbehorende organisatie. Daarna komt alles steeds weer op hetzelfde neer: als je voldoende vereenvoudigd afspraken kunt maken over de bulk van de taken, dan houdt je een hoop tijd over voor de zaken waar je echt aan moet werken, en die uniek zijn voor je eigen organisatie. Zo heeft elke organisatie z'n eigen mensen, met alle bijhorende zaken als cultuur, competentie, historie. Ook heeft elke organisatie z'n eigen middelen waarmee het werk wordt ondersteund. Dat vergt altijd specifieke aandacht, omdat het hierbij namelijk om unieke organisatiespecifieke zaken gaat. Maar in alle gevallen zijn de processen van een serviceorganisatie te standaardiseren. Met die standaardprocessen kunnen dan de lokale procedures en werkinstructies worden gemaakt waarmee je de eigen organisatie invult. Dat is precies wat organisaties met de nieuwe standaard, de ISM-Methode, doen. ISM staat daarbij voor Integrated Service Management, een geintegreerde besturing van de ICT-serviceorganisatie waarbij zowel mensen als processen en middelen in een geintegreerd besturingsmodel worden ondergebracht. Draamee wordt alles een stuk simpeler.
Zoals zo vaak bij een fusie van deelorganisaties die elk in een 'eigen' omgeving hebben geinvesteerd werkt het het best als je naar een oplossing overgaat die geen van vieren heeft. En dan liefst ook nog een standaard, zodat deze voor alle vier aanvaardbaar is. Dat is precies wat we nu al verschillende keren hebben gezien in vergelijkbare gevallen: verschillende deelorganisaties hebben ITIL of ASL gebruikt, in verschillende intensiteit, en hebben verschillende oplossingen gevonden voor de gebruikelijke problemen (ITIL en ASL kun je immers niet implementeren). In die gevallen zijn de betrokken organisaties steeds overgestapt naar de ISM-Methode, de standaard voor de inrichting van een servicemanagementorganisatie, waarbij gebruik wordt van de praktische kennis uit referentiemodellen zoals ITIL en ASL, maar dan wel in een implementeerbare methode. De resultaten zijn steeds verbluffend en trekken veel aandacht. Organisaties zijn plotseling in heel korte tijd in staat die dingen te doen die ze al 10-15 jaar proberen voor elkaar te krijgen met vooral ITIL. Door een sterk vereenvoudigde en gestandaardiseerde aanpak van de besturing komt er met ISM eindelijk tijd vrij voor een gedegen aanpak van de mens- en cultuur-problemen die steeds de werkelijke vooruitgang frustreerden.
Met die ISM-Methode (google daar maar eens op) kan een organisatie alle ITIL-zaken netjes invoeren, in een structuur die wel werkt. Steeds meer organisaties adopteren de methode. Niet alleen kleine organisaties met 10-25 fte in IT (zoals GGD’s, ziekenhuizen, softwarebedrijven, bouwondernemingen), maar ook steeds grotere organisaties met 75-600 fte IT (zoals Numico, Flora Holland, transavia.com, UMC Sint Radboud, ENECO) nemen de stap naar standaardisatie. Deze maand beginnen DUO (v/h IB-groep) en De Friesland Zorgverzekeringen (DFZ) met de invoering van de ISM-Methode. ISM wordt breed en actief ondersteund door toolleveranciers (TOPdesk, ExpertDesk, Clientele, Mexon ITSM, MAVIM, Protos, Infoland, etc.), door implementatiepartners (zowel kleinere zoals Happy Customers en iCensus, als grotere zoals Ordina en InterAccess), en door diverse andere organisaties (NOVI met een HBO-leergang ISM en een ISM Foundation training, Simagine met de simulatietool Control-IT voor ISM, en GamingWorks met een Apollo 13 game voor ISM).
Nogmaals: er is dus goede hoop dat de beschreven ellende binnen enkele jaren tot het verleden behoort.
Daarnaast zeggen cijfers natuurlijk niet alles. Een servicedesk heeft vaak een norm over 1 proces (incident management) welke over de gehele service portfolio wordt gemeten. Het zou dus heel goed kunnen dat 1 service ontzettend veel storingen geeft die allemaal keurig binnen de norm worden opgelost. De gebruiker van die ene service zal niet tevreden zijn dat er zoveel storingen zijn en dat hier iedere keer over gebeld moet worden. Bovendien telt een printerstorinkje vaak even zwaar mee als een storing waardoor een gehele afdeling plat ligt. Dit kun je de servicedesk niet kwalijk nemen; men levert conform hetgeen is afgesproken en ingericht en kan niet zorgdragen voor een stabieler & goedkoper systeem.
Kortom, de ontevredenheid richt zich vaak tot de servicedesk, het afvalputje van IT, maar de oorzaak en oplossing ligt vaak elders, namelijk in de cultuur en organisatie inrichting van een IT dienstverlener.
Bedankt voor de geweldige feedback, heel veel wat er door jou beschreven wordt, is wat ik vaak op de werkvloer ook hoor, toch ik wil toch een aantal zaken nog even aanstippen.
De termen full skilled of skilled worden heel erg divers gebruikt bij verschillende ICT organisaties en gebruik ik liever niet.
Het artikel gaat niet alleen over cijfers. Het gaat ook over de eindgebruikers en de mensen die op de servicedesk werken en hoe hier tegen aan wordt gekeken. De status en kwaliteit van het servicedesk personeel moet omhoog. Verdere inperking door een " methode" zal mogelijk averechts gaan werken.
Een methode zelf kan nooit de verbetering zijn van het servicedesk-personeel en de backoffice, ook al train je al het ICT personeel in deze methode. Veel servicedesk en ICT mensen zijn nu ITIL foundation gecertificeerd.
Heeft dit feit geresulteerd in grote verbeteringen, voor de klant of eindgebruiker? Eveneens is door een groot aantal bedrijven in ITIL geïnvesteerd en met veelal het zelfde resultaat. Ontevreden klanten.
ISM klinkt als een wondermiddel, evenals ITIL in de vorige eeuw dit deed. ITIL heeft zeker richting gegeven aan vele ICT organisaties. Helaas heeft de klant hier nog niet overal evengoed van kunnen profiteren.
Waar ik benieuwd naar ben is, hoe organisaties al deze eenvoudige “ nieuwe” ISM standaardisaties eenvoudig implementeert in een multi complexe ICT organisatie, waarbij niet alleen het geld, macht (politiek), cultuur, prestige, en klanten verdeeld zijn onder diverse geledingen, maar waar ook alle soorten ICT middelen door elkaar heen flexibel ingezet dienen te worden. In deze organisaties is het standaardiseren van de techniek, processen en werkmethodes erg lastig gebleken. Grote kans, dat in deze ICT hectiek van alle dag, ISM als methode niet overeind blijft en dat zij maar een gedeelte van de oplossing voor haar rekening kan nemen. Maar of deze oplossing voldoende is, om de ICT tijdelijk genoeg dekking te geven, om als uiteindelijk resultaat, de eindgebruiker een een blijer mens te maken, help ik hopen.
Groet Erwin
bv, natuurlijk is Ziggo een rare firma als mijn internet het weer eens niet doet. Dat deed het vorig jaar ook al eens niet. En zo kijken we allemaal naar wat er fout gaat i.p.v. Ziggo 364 dagen bedanken dat het internet wel werkt.
ICT is natuurlijk het simpelste vak in de wereld. Men zit maar op een stoel en klikt wat op zo'n muis. Men werkt niet en dat is het probleem. Als men nu maar eens wat deed..........
Helaas zit de wereld wat complexer in elkaar.
Wat heb je aan een SLA als die gehaald wordt maar de klant ongelukkig is.
Wat heb je aan ITIL als je afdeling het prima uitvoert maar de klant er niets meer van snapt.
Wat heb je aan standaardisatie als de klant flexibiliteit wil.
Wat heb je aan flexibiliteit als de klant standaardisatie wil.
etc. etc.
En zo heeft iedereen een eigen mening en zal de waarheid ergens in het midden liggen. Met andere woorden we zullen het nooit met elkaar eens zijn.
Groet Rob
Daarbij heb je aan de ene kant over dat het niet mogelijk is tevreden klanten te hebben en aan de ander kant over SLA's die klanten ongelukkig maken. Volgens mij worden SLA's samen met de klant gemaakt.