Inspirerend artikel,

medewerkers en management (wij allemaal?) zijn zelden in staat om vanuit een ontwerp de implicaties op veranderingen in te schatten. Zeker niet als een verandering meerdere (bloed)groepen raakt.

Processimulatie is een zeer krachtig maar onderschat veranderinstrument.

De grootste faalfactoren bij projecten zijn altijd ontbrekende gebruikerseisen en -wensen en de betrokkenheid van die gebruikers. Deze aanpak lost die problemen grotendeels op. En het versnelt de acceptatie en, niet onbelangrijk, het effectieve gebruik. Iets dat je zelf mede hebt bedacht, gebruik je eerder. Dat zit in onze menselijke natuur.

De auteurs hebben een vernieuwende en verfrissende aanpak beschreven die in veel meer (IT-)projecten goed kan werken.

Ik ben blij met deze positieve ervaring. Ik hoop dat het voldoende is om de schoorvoetende pogingen om dit te doen over de streep te trekken.

Mooi en helder betoog. Aanpak is verwant aan Community Planning. Is een vorm van Rizoom-denken (term van Gilles Deleuze). Een soort netwerkdenken in plaats van lineair denken.

Wat me vooral aanspreekt in 'Nieuwe manieren van samenwerken' is dat het 'nieuwsgierigheid' veronderstelt.

Nieuwsgierigheid naar: wat hoopt de ander te bereiken? wanneer ben ik eigenlijk tevreden?

Stel dat jouw teamleden elkaar de vraag zouden stellen:
'' wat hoop jij dat wij over een jaar nog steeds doen?"
Wat zouden zij antwoorden?
Zouden ze het zelf weten?
Zouden de teamleden het van elkaar weten?

En in het antwoord op deze vraag zit juist zoveel energie en motivatie. . . . . .

Eens denken... wat is mijn antwoord op deze vraag?
Eh, ik hoop dat ik over een jaar nog steeds enigszins opgewonden een reactie op deze site zet.

Wat is jouw antwoord eigenlijk????????

Ook nieuwsgierig??????

Leuk artikel. Heel herkenbaar om de klant centraal te stellen en het end-to-end werkproces (alle partijen die leveren aan het totaal, dus ook de klantinspanningen) met elkaar te optimaliseren, over de grenzen van de verschillende koninkrijken en hertogdommen heen. Denken in ketens in plaats van in zuilen. Prima. Maar wat ik mis is wie nou at the end of the day eindverantwoordelijk is: wie is nou proceseigenaar van zo'n end-to-end werkproces? Wie ligt er wakker als het niet gaat zoals het gaat. wie spreekt zijn collega's aan (de ervaring leert daat 80% van doorlooptijd wachttijd is). Wij hebben om die reden het fenomeen proceseigenaar geintroduceerd volgens het zwaartepunt-principe: de directeur van dat organisatieonderdeel dat het meeste 'levert' aan deze keten wordt de 'eigenaar' van het proces. Er wordt één kpi formuleerd die deze directeur ook in zijn managementafspraken krijgt. Zo is het glashelder wie aanspreekbaar is als het niet loopt zoals het zou moeten lopen!

Hallo Annemieke,

Verschillende mooie reacties al gezien op ons artikel maar zeker op jouw reactie wil ik iets terugzeggen. Je benadert het heel menselijk, houdt het klein en dichtbij én je daagt uit.

Over een jaar... ik zou willen dat ik dan meer gezien heb van verhalende en theatrale vormen van kennisoverdracht. Van inspiratie die ontstaat door te doen, te denken, te kijken én te vragen. Door nieuwsgierig te zijn, door voort te bouwen en door te 'prosumen': als consument mee-produceren. Als dát geen mooie vorm van samenwerking is.

Groet, Peter

Hallo Dirk-Jan,

Boeiend punt, het besturingsvraagstuk: wie is uiteindelijk verantwoordelijk.
Mijn antwoord begint in de lijn die jezelf al neerzet; vanuit de gebruikersorganisatie het zwaartepuntprincipe hanteren en dan is duidelijk wie 'procesregisseur' is. In deze praktijkproef was dat helder en de betrokkene heeft haar rol uitstekend ingevuld.
Het gaat echter verder wanneer meerdere praktijksituaties naast elkaar bestaan die allen gebruik maken van dezelfde generieke bouwstenen. Wie bepaalt dan hoe die bouwstenen eruit zien en hoe ze toegepast kunnen worden.
Hier zijn besturingsmodellen voor ontwikkeld die voorzien in een vraag- en aanbodsituatie, mogelijk aangevuld met spelregie daarboven. Hoe dat in de praktijk gaat werken zal de toekomst moeten uitwijzen.

Groet, Peter

Beste Peter,

Goed om te horen dat jullie het ook langs deze lijn hebben opgepakt! Het is mijn verbazing wel dat het in de dagelijkse praktijk (nog) zo weinig navolging krijgt, terwijl het idee eigenlijk zo simpel is. Als je het ketengericht denken in een organisatie echt een 'boost' wil geven (en de verzuiling wilt doorbreken), dan moet je op managementnivo (de trap wordt immers van bovenaf schoongeveegd) het voorbeeld geven om een directeur volgens het zwaartepuntprincipe de eigenaar te laten zijn van dat proces. Het leuke is: het werkt echt en dan verander je pas echt iets aan de cultuur. Weg met die koninkrijken!

Groet, Dirk-Jan